Jak przywrócić atmosferę startupu dużej firmie i czego należy się nauczyć od Microsoft
Miscellanea / / January 17, 2022
Pracownicy korporacji zapamiętali innowacje.
Aby nadążyć za konkurencją, firmy IT muszą ciągle wymyślać coś nowego. Ale im większa organizacja, tym więcej przeszkód na drodze do oryginalnych pomysłów. Alex Kantrowitz, dziennikarz i pisarz, przeprowadził ponad 130 wywiadów z pracownikami firm technologicznych i odkrył, w jaki sposób Amazon, Google i inni potrafią nieustannie odkrywać swoje produkty na nowo.
Efektem jego pracy była książka „Oszczędzanie energii startupu. Jak giganci technologii codziennie wymyślają przyszłość i pozostają na szczycie. Za zgodą wydawnictwa Alpina PRO Lifehacker publikuje fragment piątego rozdziału. Opowiada, jak nowy szef Microsoftu zaktualizował kulturę korporacyjną firmy.
Kiedy Satya Nadella przejął kontrolę nad Microsoftem, nie było już wątpliwości, jaką strategię zamierza realizować. Dorobek świeżo upieczonego CEO, który od tak dawna pracuje w Azure i Bing, z całego świata dał jasno do zrozumienia, że skupi firmę przede wszystkim na urządzeniach mobilnych i chmurze technologie.
W e-mailu wysłanym do pracowników pierwszego dnia w pracy powtórzyłD'Onfro, Jillian. Oto przypomnienie, jak ogromny jest biznes usług internetowych Amazon / Business Insider ten punkt widzenia dla wszystkich i wszystkich. „Branża, w której pracujemy, nie szanuje tradycji – szanuje tylko innowacjapowiedział Nadella. „Naszym zadaniem jest zapewnienie, aby firma Microsoft prosperowała w świecie mobilnym i chmurowym oraz zawsze pozostawała w czołówce”.
Strategia dla Nadelli była oczywistą, że tak powiem, prostą częścią jego działalności, ale w dziedzinie kultury korporacyjnej nawet jemu łatwo było się zgubić. Microsoft, odziedziczony przez Satyę, był bardziej zainteresowany udoskonalaniem systemu Windows i pakietu Office niż tworzeniem nowych produktów, co czyniło go wyjątkowo nieprzyjaznym środowiskiem dla pracowników ze świetnymi nowymi pomysłami.
Wielu członków wyższej kadry kierowniczej, przyzwyczajonych z reguły do monopolistycznej pozycji korporacji, poszło dalej z faktu, że użytkownicy będą kupować produkty Microsoft tylko dlatego, że są produktami Microsoft. Takie poglądy po prostu nie pozwalały im na zrealizowanie rzeczywistych potrzeb kupujących i to w chwili, gdy Microsoft wchodził na nowy, wysoce konkurencyjny rynek usług w chmurze, mentalność, która była zabójcza.
„Zazwyczaj w firmie Microsoft nikt tak naprawdę nie myślał o potrzebach użytkowników” — powiedział mi jeden z byłych menedżerów produktu. - W grupach roboczych zajmujących się wydawaniem produktów uważano, że trzeba po prostu coś opracować dalej, a ludzie od razu to kupią. O co było się martwić?”
Znowu zapalać W swojej korporacji iskierka inwencji Nadella przede wszystkim oficjalnie dała pracownikom prawo do wyrażania własnych pomysłów, przede wszystkim oczywiście tych najważniejszych. Już w pierwszym liście nadał właściwy ton. „Czasami nie doceniamy faktu, że każdy z nas jest w stanie zrobić coś innego, aby wpłynąć na to, co się dzieje” – napisał. „Nie wolno nam zaniedbywać takich możliwości”.
Następnie Nadella, o ile to możliwe, wprowadziłaFoley, Mary Jo. Poznaj nowego szefa ds. serwerów i narzędzi firmy Microsoft: Satyę Nadellę / ZDNet kierownictwo z zasadami myślenia przyjętymi w start-upach. Na doroczne spotkanie kadry kierowniczej przyprowadził szefów firm, które Microsoft wcześniej przejął, a ponadto zaczął zapraszać przedstawiciele kilku innych startupów bezpośrednio do biura Microsoft w Redmond w stanie Waszyngton, aby uczyć ich wysokiej rangi koledzy sposób myślenia typowy dla firm, które są na etapie wchodzenia w otoczenie rynkowe.
„Przeróżne start-upy przychodziły do nas i opowiadały o swoim biznesie, swojej kulturze, jak prowadzą firmy, aby nas edukować, dinozaury z różnymi poglądami biznesowymi i nowymi pomysłami”, Julie Larson-Greene, kolejna 24-letnia weteranka Microsoft, która za chwilę opieka ze spółki w 2017 roku pełnił funkcję kierownika działu wdrażania doświadczeń.
Ponadto Nadella rozbudował tzw. Microsoft Garage, przestrzeń fizyczną i wirtualną firma zaprojektowana do eksperymentowania z produktami, tworząc stronę internetową, na której Microsoft mógłby publikowaćWarren, Tom. Microsoft skreśla 7,6 miliarda z Nokia Deal, ogłasza 7800 zwolnień / granica pracy różne zastosowania eksperymentalne. W dzisiejszych czasach te strony są postrzegane jako imitacja Amazona. „Naszą dewizą nie jest mówienie, ale tworzenie i nadal wyraża istotę tego, czego chcemy i co robimy” – mówi Strona O nas w witrynie Microsoft Garage zawierała jeszcze bardziej wyraźny ukłon w stronę zasad przywództwa Amazona. „Jesteśmy twórcami z natury” (Garaż ma skłonność do działania) — powiedział portal we wrześniu 2019 r. Niemal natychmiast po tym, jak zgłosiłem to firmie Microsoft, dzwoniąc do nich w celu sprawdzenia faktów, fraza zniknęła z witryny. Przedstawiciel ds. PR firmy Microsoft nazwał to zbiegiem okoliczności. - Notka autora. na stronie głównej witryny.
W cyklu spotkań pracowniczych pod nazwą „Amazing Research” odbywających się w każdy piątek, Nadella wezwał wszystkich pracowników firmy, którzy opracowali innowacyjne programy, aby przyszli i pokazac im.
Aby dobrze wykorzystać tę nową, pomysłową energię Microsoftu, Nadella musiała skierować ją na rozwój tego, czego ludzie naprawdę chcieli. Dlatego zlecił działom rozwoju produktu, aby dowiedzieć się, jakie kompetencje gromadzone przez swoich klientów w realnym życiu, skupiając się na potrzebach użytkowników, a nie wąskich zainteresowaniach Microsoft.
„Wczuwaj się i twórz” – napomniał ich.
„Trzeba nie tylko myśleć o tym, czego chce klient, ale naprawdę wskoczyć na jego miejsce” — mówi jeden z menedżerów produktu Microsoft. marketing. „Zmiana filozofii polegała na tym, aby zacząć od mówienia o produkcie i jego możliwościach na rzecz mówienia o tym, kto dokładnie będzie go używał oraz dlaczego i jak my weźmiemy to pod uwagę i wesprzemy” – dodaje Preeta Willemann, były menedżer produktu Microsoft, który pracował nad oprogramowaniem do prezentacji o nazwie Kołysać.
Willemann wspomniał dalej w tej rozmowie, że około rok po pojawieniu się Nadelli, cały jej zespół - „menedżerowie produktu, projektanci, inżynierowie, w zasadzie wszystko” - zawieszono pracę na dwa tygodnie do spędzenia kolektyw burza mózgów i jak najdokładniej dowiedzieć się, jacy klienci i użytkownicy będą chcieli korzystać z ich oprogramowania. Następnie przeprowadzili serię wywiadów z takimi ludźmi, aby zobaczyć, jak wygląda ich życie i praca.
„Próbowaliśmy zacząć od zrozumienia, kim są nasi klienci, jakie mogą mieć możliwości i potrzeby w życiu codziennym, a następnie przejść do myślenia o produktach” – mówi. „Gdy zidentyfikowaliśmy te potrzeby i możliwości, zaczęliśmy zagłębiać się w ich szczegóły, aby sprawdzić, czy nasze oprogramowanie spełnia określone cele i życzenia. klienci».
Po kilku takich spotkaniach grupa robocza zdała sobie sprawę, że firma ceni pewne cechy produktów znacznie bardziej niż cenią je klienci. Microsoft na przykład stworzył produkty z wieloma przyciągającymi wzrok funkcjami, takimi jak wizualizacja 3D, ale klienci docelowi, zwłaszcza małe firmy, chcieli czegoś prostszego.
„Dlatego, jak się okazało, nie byli szczególnie zainteresowani produktami, które do tej pory rozwijaliśmy”, powiedział mi Willemann. Po tych przełomowych badaniach praca bardzo się zmieniła.
„Nowe podejście pomogło nam wiele wyjaśnić w obecnej sytuacji” – podsumowuje.
Empatyzacja i tworzenie były szczególnie pomocne przy uruchomieniu oferty chmury firmy Microsoft, która jest teraz o nazwie Azure, którą Nadella musiała sprzedawać tym samym klientom, którzy twierdzili, że ich na to nie stać. będzie potrzebne. Nadella, który sam był klientem w chmurze podczas pracy nad Bingiem, naprawdę pchnął zespół programistów Azure patrzy na produkty oczami swoich klientów – licznych CIO firm i szefów działów IT.
Tym użytkownikom, w szczególności bankom i innym dużym, czasem bardzo powolnym firmom, „przejście do chmur” zajęłoby wiele lat. Dlatego firma Microsoft opracowała specjalnie dla ich przypadku, zapewniając usługi „hybrydowe”, które łączą wsparcie zarówno w chmurze, jak i na komputerach stacjonarnych; ten krok w stronę klienta pozwolił CIO zachować swoje stanowiska, nie zapominając o przesunięciu swoich firm w stronę przyszły.
Ten model, według wewnętrznych badań Microsoftu, stanowił główną różnicę między podejściem Microsoftu a usługami Amazona. Usługi sieciowe: ci ostatni sprzedawali swoje produkty tylko firmom, które opracowały już całe oprogramowanie w chmury.
„Microsoft dostarcza oprogramowanie dla przedsiębiorstw od dłuższego czasu, więc ich CIO początkowo zaufali firmie Microsoft i nadal zaufania” – mówi Sid Parah, menedżer portfela w Becker Capital Management, gdzie postawiono duże zakłady na Microsoft. „Kiedy Microsoft był w stanie zaoferować nam naprawdę dobry nowy produkt, klienci byli gotowi oderwać go własnymi rękami”.
W kolejnym etapie Nadella musiała włożyć dużo czasu i wysiłku, aby pracownicy firmy mogli swobodnie wymyślać pomysły i przekazywać je odpowiednim osobom.
W tym celu skorzystał z pomocy systemów sztuczna inteligencja.
W dziale sprzedaży firmy Microsoft, podobnie jak w większości dzisiejszych działów sprzedaży, przedstawiciele handlowi firmy spędzali większość czasu na nauce narzędzia do zarządzania relacjami z klientami (CRM), próbujące dowiedzieć się, do kogo zadzwonić, co powiedzieć komu i którym telefonom należy nadać priorytet kolejka.
Praca ta nie wiąże się z dużym obciążeniem intelektualnym, więc można ją zminimalizować, stosując technologie uczenia maszynowego, które świetnie sprawdzają się w analizie danych sprzedażowych. i przewidzieć, które transakcje z największym prawdopodobieństwem zostaną zamknięte na podstawie wyników w przeszłości, czyli tego, co w przeszłości sprawdziło się w przypadku klientów o podobnym profilu.
Zastosowanie uczenia maszynowego w sprzedaży powinno być już od dawna logicznym krokiem dla takich firm firmy takie jak Microsoft, w których pracowali czołowi światowi eksperci w dziedzinie sztucznej inteligencji intelekt.
Ale ta kwestia nigdy nie była poważnie rozważana, aż do momentu, gdy w 2016 roku Nadella zorganizował w firmie pion AI i ustawić częścią personelu tego działu jest skupienie się na tworzeniu najbardziej praktycznych aplikacji. „Teraz zamierzamy wdrożyć systemy sztucznej inteligencji we wszystkich produktach dostarczanych na nasze platformy komputerowe” – powiedziałSatya Nadella e-mail do pracowników pierwszego dnia jako dyrektor generalny / Microsoft News Center im Nadella bez problemu.
Po zakończeniu tego etapu reorganizacji firma utworzyła komisję pitch dla przedsięwzięcie kapitał dla wszystkich zaangażowanych w badania w dziedzinie sztucznej inteligencji. Jeśli komisji pomysł badacza spodobał się, to przydzielono mu określone zasoby finansowe i ludzkie oraz trochę czasu (około kilku tygodni) na opracowanie prototypów. Następnie, jeśli naukowiec pomyślnie przeszedł etap prototypowania, miał jeszcze kilka miesięcy na bardziej szczegółowe opracowanie produktu.
Właśnie w tym momencie badacz Prabhdeep Singh wpadł na pomysł, by opuścić Microsoft i założyć własną firmę. Dowiedziawszy się o tym, szef organizacji badawczej poradził mu, aby najpierw doskonalił swoje umiejętności jako programista poprzez interakcję z komisją, a dopiero potem zdecydował, czy odejdzie, czy nie. Singh zgodził się.
Zastanawiając się, gdzie uczenie maszynowe może być szczególnie przydatne w firmie Microsoft, Singh dostrzegł najjaśniejszą okazję dla zespołu sprzedaży. „Jeśli potrzebujesz wykorzystać sztuczną inteligencję, to marketing i sprzedaż są właściwym miejscem, ponieważ tam najszybciej zobaczysz wynik” – mówi. „Innymi słowy, jeśli twoje podejście okaże się naprawdę opłacalne, natychmiast zauważysz wzrost dochodów”.
Singh przedstawił swój pomysł komitetowi i otrzymał zgodę na opracowanie aplikacji o nazwie Daily Recommender o kryptonimie Deep CRM. Korzystając z uczenia maszynowego, Recommender przechodzi przez każdą możliwą czynność, jaką może wykonać przedstawiciel handlowy firmy Microsoft, i następnie proponuje jedno po drugim najbardziej efektywne z tych działań, dając menedżerowi możliwość ich zaakceptowania lub pominięcia działania.
To narzędzie uchroniło sprzedawców przed najbardziej żmudną i nudną pracą CRM (lub inne systemy podobnego rodzaju), z których do tej pory nie można było zrezygnować, aby zrozumieć, jakie kroki podjąć dalej.
Daily Recommender, program działający do dziś z powodzeniem, przetwarza tysiące punktów danych dla każdego klienta i generuje dla niego najatrakcyjniejsze oferty. Analiza obejmuje również to, co wydarzyło się w podobnych sytuacjach z innymi rachunkami, nawet jeśli te rachunki nie należą do samych klientów.
Może zalecić takie działania, jak wywołanie konta X, ponieważ ten klient właśnie otrzymał finansowanie i aktywnie rozwija firmę lub odwrotnie, dzwoniąc na konto Y, ponieważ ten klient jest mniej skłonny do korzystania z produktu i prawdopodobnie odmówi Od niego.
„Mówiąc prościej, ta aplikacja analizuje różne możliwości i waży je tak, aby jak najbardziej prawdopodobne, że znalazły się na szczycie” – wyjaśnia Norm Judah, były dyrektor ds. technologii Microsoft, który to nadzorował Załącznik.
Aplikacja Daily Recommender uczy się na bieżąco. Jeśli sprzedawca zarządza 50 rekomendacjami dziennie, sprzedawca dostosuje się i wyda więcej. Jeśli sprzedawca „wyciąga” tylko 20, system uczy się dawać mniej ofert. Jeśli sprzedawca zamknie transakcję z powodu polecenia, to system zrozumie, że najprawdopodobniej dała dobrą radę. Jeśli przedstawiciel odrzuci ofertę asystenta AI, ale i tak zamknie transakcję, system będzie wiedział, że jego rekomendacja nie była najlepsza.
„To sprzedawca rozumie zachowanie klienta i powody, dla których dokonuje lub nie dokonuje zakupu” — kontynuuje Judah. „Jednak w miarę, jak w systemie gromadzi się coraz więcej historii biznesowych, ten człowiek intuicja staje się częścią algorytmów maszynowych.
W praktyce z Daily Recommender w Microsoft korzystają z reguły sprzedawcy produktów dla małych i średnich firm. W przypadku większych przedsiębiorstw firma korzysta z innych narzędzi uczenia maszynowego.
Kiedy zespół Singha po raz pierwszy zaczął wdrażać te systemy, sam Singh obawiał się, że ich powszechne przyjęcie spowoduje negatywne reakcja sprzedawców Microsoftu, którzy mogą czuć, że bez tych systemów ich praca byłaby bardziej produktywny. Ale zaraz po starcie eksperyment Przedstawiciele grupy kontrolnej z działu sprzedaży, którzy nie mieli takich systemów, zaczęli domagać się ich udostępnienia.
Zanim odszedł z firmy, wprowadzenie sztucznej inteligencji do sprzedaży umożliwiło Microsoftowi wygenerowanie 200 milionów dolarów dodatkowych przychodów, powiedział Singh. Co ważniejsze, pomogło to przedstawicielom handlowym zmienić priorytety pracy.
Ponieważ systemy uczenia maszynowego zmniejszają ilość pracy, zwalniają czas, jaki zespół sprzedaży firmy Microsoft może poświęcić na komunikację z klientami.
A ponieważ Microsoft rozwinął kulturę naprawdę więcej klienci proces rozwoju produktu, te rozmowy, z którymi ludzie w organizacji byli najgłębiej związani nabywców, stawała się coraz ważniejsza i wywierała coraz większy wpływ na rozwój różnych komercyjnych produkty.
„W sprzedaży prawie wszystko przeszło na rodzaj samoobsługi”, mówi Singh. — Sprzedawcy identyfikowali potrzeby klientów, oceniali je pod kątem różnych parametrów, mówili im, jak mają Produkty firmy Microsoft mogą zaspokoić te potrzeby, a następnie przekazać opinie klientów grupom programiści."
Wkrótce potem Microsoft wprowadził narzędzie programowe o nazwie OneList, które agreguje żądania dotyczące określonych funkcji i możliwości oprogramowania oraz przekierowuje tworzone przez system rekomendacje z działu sprzedaży do produkcja.
„Wszystkie te dane są ponownie skoncentrowane w jednym miejscu, a teraz kierownictwo inżynieryjne może zawsze wrócić do tej listy” — mówi Judah. „Zrozumienie jest ważne, ale o wiele ważniejsze jest posiadanie narzędzia, które zabierze Twoje zrozumienie i zamieni je w plan lub listę priorytetów”.
Dzisiaj Microsoft ma wersję Daily Recommender w Microsoft Dynamics hostowaną w chmurze i dostępną dla klientów firmy; tutaj nazywa się Asystent relacji. W 2018 roku Prabhdeep Singh przeniósł się do UiPath, gdzie obecnie udostępnia swoją aplikację użytkownikom spoza ekosystemu Microsoft.
A Microsoft tworzy produkty, z których ludzie chcą ponownie korzystać.
Podczas lunchu w Los Gatos, staromodnej knajpce w Dolinie Krzemowej, CTO Microsoft Kevin Scott powiedział mi, że systemy oparte na uczeniu maszynowym, takie jak Daily Recommender, są teraz w firmie Microsoft wszędzie.
„Spotykam prawników, HR-owców, finansistów i wszyscy używają tych narzędzi do rozwiązywania problemów”, mówi. Najbardziej obiecujące narzędzia firmy pozwalają każdemu się rozwijać, a Scott opisał mi te narzędzia. Na przykład Lobe, firma przejęta przez Microsoft w 2018 roku, umożliwia osobom o ograniczonych umiejętnościach technicznych tworzenie programów opartych na uczeniu maszynowym.
Jednym ze współzałożycieli Lobe jest osoba niezbyt zorientowana w sztuczna inteligencja, - wykorzystał to narzędzie do stworzenia programu monitorującego poziom wody w zbiornikach we własnym, autonomicznym (nie połączonym z domową komunikacją) domu. Scott wyjaśnił, że za pomocą kamery internetowej i kilku szeryfów program oparty na tych opracowanych przez Lobe System AI był w stanie rozpoznać ciężarek przywiązany liną do pływaka wewnątrz zbiornika i podążać za nim pozycja.
„Przesyłasz obrazy swoich urządzeń domowych do systemu uczenia maszynowego, a następnie mówisz, chodź, zacznij budować model” — mówi Scott. „To niesamowicie potężna rzecz”. Inny program, znany jako Visual Studio Code, wykorzystuje uczenie maszynowe, aby pomóc inżynierom przewidywać kod w trakcie jego pisania.
„Ten program analizuje kontekst tego, co piszesz i na podstawie tego, co wie o strukturze Twojego kodu i język programowania, oferuje coś, co sam możesz chcieć przedstawić dalej ”, wyjaśnia Scott.
Wewnętrzne technologie Microsoft, z których większość jest tworzona wewnętrznie, a następnie licencjonowana na zewnątrz użytkowania, może zmniejszyć nakład pracy w firmach we wszystkich obszarach gospodarki, jednocześnie pomagając im stać się bardziej innowacyjny.
„To właśnie sprawia, że rano dosłownie wyskakuję z łóżka. Inspiruje mnie myśl, że mamy teraz obowiązek oddania tych narzędzi w ręce ludzi, jak największej liczby osób. Daj ludziom możliwość tworzenia dzięki zaawansowanemu uczeniu maszynowemu i systemom sztucznej inteligencji na masową, masową skalę!” – mówi podekscytowany Scott.
Kiedy czekaliśmy na przybycie czeku, zapytałem Scotta, co sądzi o rozwoju czegoś nowego, dostępnego tylko dla wąskiego segmentu ludzi, głównie programistów. „To byłoby czyste szaleństwo”, odpowiedział.
Wiodące światowe firmy technologiczne mają wyjątkową kulturę korporacyjną, która promuje innowacje. Jeśli chcesz zrozumieć, w jaki sposób Facebook i Google utrzymują się na szczycie, Keeping Startup Energy jest właściwym przewodnikiem.
Kupić książkęPrzeczytaj także🧐
- 11 gier biznesowych, które pomogą rozwinąć wyobraźnię i znaleźć nowe pomysły
- Jak zdefiniować strategię rozwoju biznesu i ją wdrożyć?
- 5 oznak świetnej firmy, o której każdy właściciel firmy powinien pamiętać