Osobiste doświadczenie: jak zostałem dyrektorem sklepu w wieku 25 lat i jakie błędy popełniłem

Podczas studiów na uniwersytecie, na Wydziale Gospodarki Światowej, nie pracowałem. Po ukończeniu studiów podjął pracę jako menadżer w firmie doradczej. Po dwóch latach pracy zdałem sobie sprawę, że nie ma możliwości rozwoju zawodowego i rozwoju kariery, więc zdecydowałem się rzucić.

Mój ojciec był wówczas prezesem organizacji zajmującej się sprzedażą hurtową. Firma planowała otworzyć sieć detalicznych sklepów spożywczych, aby zwiększyć kanały dystrybucji. Trzon zespołu już został utworzony i trwało poszukiwanie dyrektorów placówek.

Postanowiłem zgłosić swoją kandydaturę na stanowisko szefa jednego ze sklepów, który miał zostać otwarty w centrum Jekaterynburg. Powierzchnia - 300 metrów kwadratowych, zespół ośmiu osób. Zatrudnieniem zajmował się dyrektor wykonawczy. Odwróciłem się do niego, opowiedziałem mu o swoich zamiarach i chęci włożenia tyle wysiłku, ile potrzeba. Dyrektor wykonawczy dał do zrozumienia, że ​​to stanowisko jest kluczowe dla sklepu i muszę być przygotowany na to, że jak nie dam rady, będę musiał zostać wymieniony. Zgodziłem się. Po tej rozmowie spotkaliśmy się z moim ojcem, ponownie omówiliśmy moje obowiązki i warunki pracy.

Tak więc, mając jedynie teoretyczną wiedzę na temat prowadzenia detalicznego sklepu spożywczego, zostałem dyrektorem. Miałem wtedy 25 lat.

Podczas tej pracy zdobyłem przydatne doświadczenie i oczywiście popełniłem wiele błędów. Wymienię najważniejsze z nich i opowiem o kluczowych trudnościach, jakie napotkałem przy zakupie umiejętności kierownicze. Mam nadzieję, że pomoże to tym, którzy są na początku swojej podróży.

1. Wykonywanie pracy dla pracowników

Moim głównym celem było zrozumienie wszystkich procesów w sklepie. Postanowiłem zacząć od studiowania jednego z kluczowych stanowisk - kasjera. Zatrudniliśmy jednego pracownika na to stanowisko, a szukając drugiego, byłem za kasą. Był to również dobry sposób na poznanie kupujących i ich preferencji.

Wszystko potoczyło się zgodnie z planem. Nauczyłem się pewnie pracować przy kasie, jednocześnie przebijając towary i prowadząc dialog z klientami - zwykłych gości znałem już z widzenia. Dowiedziałem się, jakie towary często kupują i na co byłby popyt, gdybyśmy mieli je w sprzedaży. Zmieniony lokalizacja kamer na parkiecie, aby na zapisie można było zobaczyć, który rachunek otrzymuje kasjer: zdarzyło się, że kupujący przypadkowo podał rachunek o wartości nominalnej niższej niż oczekiwano.

W ten sam sposób na jakiś czas wymienił merchandiser. Zrozumiałem zasady formowania zamówień, szczegółowo przestudiowałem platformy, na których ewidencjonowano towary.

Sześć miesięcy później kadr był już w pełni uformowany, co oznacza, że ​​powinienem był mieć więcej czasu na zadania strategiczne - na przykład na pracę z analityką.

Ale tak się nie stało: nie było siły ani chęci radzenia sobie z kluczowymi wskaźnikami sklepu, wróciłem do domu jak wyciśnięta cytryna.

Chodziło o to, że nawet kiedy kolektyw już powstał, kontynuowałem pracę dla pracowników liniowych. Wymieniłem je przy kasie, rozłożyłem towar, złożyłem zamówienia.

Oczywiście w sklepie spożywczym dodatkowa para rąk nigdy nie boli. Co więcej, pracę w każdym miejscu można stale doskonalić - do tego zawsze dążyłem. I w końcu złapałem się na myśleniu, że wykonuję zadania dla swoich pracowników właśnie dlatego, że pomyślałem: „Nikt nie może zrobić lepiej ode mnie”. I mylił się. Kiedy przestałem przejmować obowiązki podwładnych, sklep nie przestawał działać. Wręcz przeciwnie, wiele procesów stało się bardziej wydajnych, ponieważ teraz każdy z nas był zajęty własnym biznesem.

Zadaniem kierownika jest organizowanie pracy pracowników, a nie wykonywanie zadań w ich miejsce. Na początku możesz podjąć się wszystkiego samodzielnie, aby dokładnie zrozumieć, jak działa praca przedsiębiorstwa, ale najważniejsze jest, aby zrozumieć, że jest to tymczasowe. W przeciwnym razie możesz szybko dotrzeć wypalić się.

Gdy tylko zdałem sobie z tego sprawę, zacząłem, jak na menadżera przystało, przydzielać pracownikom zadania i monitorować jakość ich realizacji.

2. Brak kryteriów oceny kandydatów przy zatrudnianiu

Na początku byłam pewna siebie i polegałam na intuicji: wydawało mi się, że rozumiem psychologię ludzi i na etapie rozmowy kwalifikacyjnej potrafię dokładnie zrozumieć, który z kandydatów nadaje się do pracy, a który nie. Co oczywiście było błędem.

Raz na wywiad na wakat kasjera pojawiła się dziewczyna z dużym doświadczeniem, dobrze wygłoszoną mową i doskonałym zrozumieniem zadań. Mówiąc o poprzednim miejscu pracy, od niechcenia zauważyła, że ​​zrezygnowała, ponieważ pracodawca negatywnie zareagował na to, że zachorowała. Potem stanąłem po stronie dziewczyny: jak to możliwe, bo zwolnienie lekarskie jest tym, po co jest. W rezultacie pracowała z nami tylko przez sześć miesięcy. Rozstaliśmy się z pracownicą z tego samego powodu, który wymieniła podczas rozmowy: od czasu do czasu nie wychodziła na zmianę po weekendzie, powołując się na zły stan zdrowia. Jako kasjer taka niezdyscyplinowanie jest nie do przyjęcia.

Również w pierwszym roku mojej działalności jeden z kluczowych momentów podczas zatrudniania dla mnie miałem doświadczenie z jedzeniem. Z czasem przestałem zwracać na to tak wielką uwagę. Zatrudniliśmy nawet pracownika, który nigdy wcześniej nie pracował w handlu detalicznym. Podczas rozmowy, na etapie prezentacji sklepu, z prawdziwym zainteresowaniem przyjrzała się wszystkiemu, zadała konkretne pytania związane z procesem zakupowym. A wybór tego kandydata był jednym z najbardziej trafnych, jakie zrobiłem na swoim stanowisku. Pracownik piął się po szczeblach kariery i stał się jednym z tych kolegów, którzy wraz ze mną podejmowali kluczowe decyzje w życiu sklepu.

Stopniowo, bazując na doświadczeniu, opracowałem konkretną listę kryteriów oceny kandydatów. Wskaźniki różniły się w zależności od stanowiska, ale przede wszystkim zwróciłem uwagę na następujące kwestie:

• punktualność (czy przybyłeś na rozmowę na czas);
• schludność (wszyscy pracownicy są w kontakcie z klientami, więc wygląd odbija się na reputacji sklepu);
• motywacja (powody zainteresowania tym wakatem: na przykład, jeśli jest to kasjer, to lubi się z nim komunikować kupujących, a jeśli administrator, woli wyraźnie budować nie tylko swoją pracę, ale także pracę podwładni);
• cechy osobiste (zdolność wyrażania myśli, umiejętności komunikacyjne);
• przyczyny odejścia z poprzedniej pracy (czy kandydat zerwał pokojowo z byłym pracodawcą, czy doszło do konfliktów);
• doświadczenie na stanowisku lub chęć jego zdobycia (jeśli kandydat pasował do wszystkich innych punktów i widzieliśmy chęć pracy z nami, to daliśmy szansę);
• zgodność z wymaganiami służby ochrony (sprawdzane po rozmowie).

Doprowadziło to do lepszej rekrutacji, a rotacja personelu praktycznie zniknęła. W ciągu ostatnich trzech lat zmienił się tylko jeden administrator - bo pracownik odszedł na urlopie macierzyńskim.

3. Brak odpowiedzialności

Początkowo mieliśmy personel sprzątający. Przychodziła dwa razy dziennie na zegar, bo nie było sensu być cały czas w sklepie. Jednak w przypadkach, gdy pękła torebka mleka lub kupujący rozbił słoik z piklami, kasjerzy musieli sprzątać. Nie należało to do ich bezpośrednich obowiązków, ale jednocześnie odpowiadali za zamawianie parkietu. A na przykład w okresie jesienno-zimowym trzeba było sprzątać jeszcze częściej.

To było dla mnie oczywiste środki czyszczące należy przekazać kasjerom. Ich dzień pracy został zorganizowany w taki sposób, że sprzątanie pomieszczeń można było łatwo dodać do harmonogramu. Wątpiłem jednak: myślałem, że jeśli takie zmiany zostaną wprowadzone, to ustalone procesy pójdą źle, a to wpłynie na efektywność sklepu.

Postanowiłem skonsultować się z personelem - i to był błąd.

Zespół opowiadał się za pozostawieniem osobnego stanowiska sprzątacza. Administratorzy podkreślali, że przy zatrudnianiu stanowisko kasjera nie oznacza obowiązku sprzątania. Dlatego istnieje ryzyko, że pracownicy nie zgodzą się na takie warunki, a my stracimy cenny personel. Istniały również obawy, że kasjerzy nie nadążą za swoimi głównymi zadaniami. Sami kasjerzy nie chcieli brać na siebie dodatkowych obowiązków.

Byłem pewien, że te zmiany są potrzebne i nie mogłem zrozumieć, dlaczego pracownicy tego nie widzieli. Odpowiedź była dość prosta: nie powinni. Nie miałem wystarczającego doświadczenia, aby zrozumieć: to jest mój obszar odpowiedzialności. Decydując się na konsultacje z zespołem, chciałem podzielić się odpowiedzialnością z pracownikami, a to, jak widzisz, nie jest zbyt celowe.

W końcu odbyłem nowe spotkanie i wyjaśniłem, że decyzja została już podjęta. Pożegnaliśmy się ze sprzątaczką. Z początku kasjerzy nie byli zbyt zadowoleni ze swoich nowych obowiązków, ale oczywiście byli gażawięc kontynuowali pracę. Po kilku tygodniach wszyscy pracownicy zgodzili się, że ta opcja jest znacznie bardziej logiczna. Teraz kasjerzy chętniej sprzątali po zepsutym słoiku dżemu, ponieważ był to ich obowiązek i opłacony.

4. Ignorowanie rad podwładnych

Po trzech latach od rozpoczęcia prac merchandiser i zarządca zaproponowali przekształcenie części magazynu w parkiet i wykorzystanie go jako działu zdrowej żywności. Było to wykonalne, ale wydawało mi się niepraktyczne. Wskaźniki finansowe były zadowalające, praca z towarem była doskonale zorganizowana. Nie było dla mnie jasne, dlaczego takie przetasowania wymagałyby zastrzyku pieniędzy. Porzuciłem ten pomysł.

Po około roku postanowiliśmy odświeżyć wnętrze sklepu i zrobić mały remont. Wynajęliśmy organizację zajmującą się projektowaniem powierzchni sprzedażowych. A jedną z pierwszych propozycji była rozbudowa hali głównej kosztem części magazynu.

Po remoncie, dzięki zwiększonej powierzchni, mogliśmy dodać nowy dział - „Produkty Użytkowe”, co dało nam napływ nowych klientów i zwiększyło lojalność dotychczasowych. W pierwszym miesiącu po zmianach przekroczyliśmy docelowy poziom przychodów o 25%. Zdałem sobie sprawę, że odkładanie tych zmian o cały rok to zła decyzja - warto było słuchać pracowników.

Z jakiegoś powodu uważałem, że tak zakrojone na szeroką skalę pomysły, jak zorganizowanie całego działu, powinny pochodzić od kierownictwa. Nie.

Każdy pomysł mający na celu poprawę wydajności musi zostać dokładnie zbadany.

Przypuszczam, że możesz popełnić tutaj odwrotny błąd, jeśli zastosujesz się do wszystkich wskazówek i zastosujesz wszystkie pomysływyrażone przez Twoich pracowników. Na przykład, jeśli sklep jest otwarty od 8:00, a kasjerzy mówią, że rano praktycznie nie ma klientów i proponują otwarcie sklepu godzinę później, to zły pomysł. Ta innowacja zapewni pracownikom więcej czasu na sen, ale nie przyniesie korzyści punktowi sprzedaży. W końcu wczesni nabywcy, nawet jeśli jest ich niewielu, wiedzą, że mogą wpaść do Twojego sklepu przed pracą. A jeśli otrzymali dobrą służbę, przyjdą do ciebie zarówno w dzień, jak i wieczorem. Dzięki porannemu zakupowi możemy więc zwiększyć liczbę lojalnych klientów.

Być może nie ma uniwersalnego przepisu na odróżnienie dobrych rad od złych. Musisz wysłuchać wszystkich pomysłów, ale dokładnie przeanalizować je pod kątem celu, jakim służą. I wdrażaj tylko te, które mają na celu rozwój Twojego biznesu.

---

Pełniłem funkcję dyrektora przez sześć lat. Sześć miesięcy temu zdałem sobie sprawę, że zrobiłem wszystko, co mogłem dla sklepu, że chciałem przejść dalej i spróbować się w nowej sferze. Sklep cały czas współpracuje ze stałym zespołem pracowników - przychodzą do niego również stali klienci, których lojalność zdobyliśmy przez lata.