Zasady zarządzania 6 wielkich dyrygentów XX wieku

Roszczenia Itay Thalgo że umiejętności przywódcze są uniwersalne, i style komunikacji dyrygenta i orkiestrę są bardzo podobne do relacji z szefem personelu w firmie. Ale tutaj jest uniwersalna zasada organizacji takich związkach nie istnieją. Autor dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat zaglądał od wielkich dyrygentów metod zarządzania orkiestra i dzieli je na sześciu tradycyjnych kategoriach.

1. Dominacja i kontrola: Ricardo Mutti

Włoski dyrygent Riccardo Muti jest uprzejmy o szczegóły i bardzo skrupulatny w sprawach rządzenia prób orkiestry i na występy. Jego gesty są skoncentrowane wszystkie niuanse gry: informuje o muzykach przemian z tonu, na długo przed muszą być zrekonstruowane. Mutti kontroluje każdy etap podwładnych, nic i nikt nie jest pozostawiony bez jego uwagi.

Całkowita kontrola ze względu na fakt, że konduktor sam odczuwa presję ze strony kierownictwa: Zarządu lub nieodstępnego duchu wielkiego kompozytora. Taki przywódca zawsze podlega potępieniu przez nieubłagany superego.

Dominującym liderem jest niezadowolony. Podwładni on jest przestrzegane, ale nie kochał. Jest to szczególnie wyraźnie na przykładzie Mutti. Między nim a kierownictwa opery Milan „La Scala” wystąpił konflikt. Dyrygent przedstawił swoje żądania przełożonych na domyślnie który grozi do opuszczenia teatru. Miał nadzieję, że orkiestra będzie po jego stronie, ale muzycy donoszą utratę zaufania do władzy wykonawczej. Mutti musiał zrezygnować.

Według ciebie, biurko dyrygenta - tron? Dla mnie jest to wyspa pustynia, rządzone przez samotność.

Ricardo Mutti

Pomimo tego, Ricardo Mutti jest uważany za jeden z największych dyrygentów XX wieku. Thalgo Itay mówi, że seminaria zarządzania personelem, większość studentów stwierdziło, że nie chciałby takiego lidera. Ale na pytanie: „Czy to przywództwo skuteczne? Potrafi zmusić swoich podwładnych, aby wykonywać swoją pracę? „- prawie wszystkie odpowiedzi twierdzącej.

Dominującym lider nie wierzy w zdolności pracowników do samoorganizacji. Bierze pełną odpowiedzialność za wynik, ale wymaga bezwzględnego posłuszeństwa.

Kiedy to działa

Taktyka ta jest ważna, jeśli masz problemy z dyscypliną w zespole. Autor przytacza przykład biografia Mutti i opowiada o swoich doświadczeniach z Israel Philharmonic Orchestra. Jest to doskonały zespół, ale styl jego pracy utworzyła interfejs pomiędzy kulturami europejskimi, Morza Śródziemnego i Bliskiego Wschodu. Różnorodność tradycji doprowadziło do braku formalnej dyscypliny w orkiestrze.

W tej samej chwili, kiedy kij Mutti zamarł w powietrzu w przeddzień pierwszych nut, jeden z muzyków postanowił przenieść się na krześle. Nie było skrzypienie. Konduktor zatrzymał się i powiedział: „Panie, nie widać ich ocena słowa” skrzypiące krzesło ". Z drugiej tylko muzyka brzmiała w hali.

Gdy to nie działa

We wszystkich innych przypadkach, a zwłaszcza gdy praca zatrudnionych jest związany z kreatywność. kontroli styl Mutti eliminuje błędy, aw rzeczywistości często prowadzą do nowych odkryć.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

Sprawy gwiazdy dyrygenta Arturo Toscanini wykazały maksymalne uczestnictwo w życiu orkiestry w próbie i na scenie. On mielonego żadnych słów i skarcił muzyków poszukiwaniu błędów. Toscanini był znany nie tylko dla jego talentu dyrygenta, ale również profesjonalny temperament.

Każda awaria podwładnych Toscaninim wziął do serca, ponieważ jeden błąd - błąd wszystkich, zwłaszcza przewodu. Był wymagający od innych, ale nie więcej niż do siebie: przyjść wcześnie na próbach i nie prosić o przywileje. Każdy muzyk wiedział przewód szczerze martwi się o wynik, a nie obrażać się na zniewagę dla niedokładnej gry.

Toscanini zażądał muzykom zaangażowanie w pełnym wymiarze czasu i czekał bezbłędne wykonanie. Wierzył w swój talent i zebrano na koncertach. Widać było, jak dumny był z jego „rodziny” po udanym występie.

Ważnym czynnikiem motywującym pracowników grupy, - chęć do pracy oraz „do swojego ojca.” Takie przywódcy kochać i szanować.

Kiedy to działa

W przypadkach, gdy zespół jest gotowy do podjęcia trzy podstawowe zasady kultury rodziny: Stabilność, empatii i wzajemnego wsparcia. Ważne jest również, że lider ma prawo, to był kompetentny w swojej dziedzinie, osiągnięciami zawodowymi. Takie przywódcy powinni być traktowani jako ojciec, więc musi być mądrzejszy i bardziej doświadczonych podwładnych.

Taka zasada zarządzania jest często uciekają się do kiedy zespół przeżywa trudne czasy. Podczas wzmacniania związków zawodowych dużych firm wprowadziła haseł z kategorii „Jesteśmy jedną rodziną!” Przewodnik ma na celu poprawę warunków pracy, Umożliwia pracownikom uzyskać dodatkowe wykształcenie, prowadzenie imprez firmowych i zapewnia podwładnych pakiet socjalny. Wszystko to ma na celu motywowanie pracowników do pracy dla władz, który opiekował się nimi.

Gdy to nie działa

W niektórych nowoczesnych organizacjach, gdzie relacje między ludźmi czasami ważniejsze niż formalnej hierarchii. W tych zespołach nie oznacza zaangażowania głęboko emocjonalny lider.

Taka zasada zarządzania wymaga nie tylko władzę i kompetencje głowie, ale także zdolność podwładnych sprostał ich oczekiwaniom. Itay Thalgo opowiada o swoim doświadczeniu uczenia się od przewodu Mendi Rodan. Domagał się wiele od każdego studenta i wziął awarię jako osobistą porażkę. Ciśnienie to, w połączeniu z nadużywaniem depresji autora. Uświadomił sobie, że nauczyciel pomoże mu dostać dyplom, ale nie wywołać w nim twórcze osoby.

3. Zgodnie z instrukcjami: Richard Strauss

Autor mówi, że wielu z obecnych na jego seminaria zachowanie kierownicze Strauss na scenie tylko rozbawiony. Goście wybrali go jako potencjalny lider opiera się wyłącznie na tym, że z takim szefem nie przeszkadza szczególnie do pracy. Powieki przewodowe obniżony, patrzy w separacji i tylko od czasu do czasu zerka na jednej lub innej sekcji orkiestry.

Ten przewód nie ma inspirować, to tylko utrudnia orkiestra. Ale jeśli przyjrzeć się bliżej, staje się jasne, co jest podstawą tej zasady zarządzania - postępuj zgodnie z instrukcjami. Strauss nie skupia się na muzyków i notatek, nawet jeśli orkiestra odgrywa swoją pracę. W ten sposób pokazuje, jak ważne jest, aby przestrzegać zasad ściśle i dokładnie wykonać pracę, nie dopuszczając własne interpretacje.

Zrozumiałe jest, że brak interpretacji i odkryć w muzyce - to nie jest źle. Takie podejście sprawia, że ​​jest to możliwe, aby odsłonić struktury produktu, aby go odtworzyć jako artysta pierwotnie przeznaczone.

Taki przywódca zaufanych podwładnych, wymaga od nich przestrzegania przepisów i uważa, że ​​będą one w stanie im sprostać. Taka postawa pochlebia przez pracowników i motywuje ich, oni zyskać pewność siebie. Główną wadą podejścia leży w tym, że nikt nie wie, co się stanie w przypadku wystąpienia sytuacji, które nie są wymienione w instrukcji.

Kiedy to działa

Taka zasada zarządzania działa w różnych przypadkach. Czasami jest to jak najbardziej komfortowy dla profesjonalistów cichych przyzwyczajonych do pracy zgodnie z przepisami prawa. Czasami podaż pracowników wymagane instrukcji jest konieczne, takich jak wzajemne oddziaływanie różnych grup podwładnych.

Autor przytacza przykład własnego doświadczenia w pracy z orkiestrą i zespołem rockowym Natasha przyjaciół. Problem wynikał z faktu, że muzycy grupy podania do końca drugiej godziny, trzy godziny próby. Byli przekonani, że nic nie przeszkodzi muzykę poświęcić resztę dnia, nie myśląc o tym, co próba orkiestry podlegają ścisłym terminie.

Gdy to nie działa

Zasada sterowania oparty na postępując zgodnie z instrukcjami nie działa tam, gdzie powinny być promowane zdolność do tworzenia i rozwijania nowych pomysłów. Jako bezwzględnego posłuszeństwa wobec lidera, postępuj zgodnie z instrukcjami oznacza brak błędów, co prowadzi do nowych odkryć. Można go również pozbawić pracowników profesjonalnego entuzjazmem.

Autor przytacza przykład biografii dyrygent Leonard Bernstein. The Israel Philharmonic Orchestra pod jego batutą został próby finał symfonii Mahlera. Kiedy konduktor dał sygnał do wprowadzenia z mosiądzu, w odpowiedzi na ciszy, która nastąpiła. Bernstein wzrok: niektórzy muzycy w lewo. Fakt, że koniec próby została powołana do 13:00. Była godzina 13:04.

4. Guru: Herberta von Karajana

Maestro Herberta von Karajana na scenie prawie nie otworzyć oczy i patrzy na muzyków. On tylko czeka za to podwładnych jakby magicznie znaleźć pragnie. To było poprzedzone wstępnym pracy: Dyrygent dokładnie wyjaśnić niuanse gry na próbach.

Guru nie określił ramy czasowe, a muzycy nie ustawić rytm, tylko słuchał uważnie i przeszedł orkiestra miękkość i głębię dźwięku. Muzycy zatem idealnie wpaść siebie. Stają się one współzależne przewody i kółko w celu poprawy ich umiejętności grając razem.

Takie podejście sugeruje lidera arogancji: działa na ominięcie przyjętych postulatów i zawsze pewni sukcesu. Na jednocześnie członkami zespołu jest dużo bardziej zależne od siebie niż w Instrukcji. Są oni obdarzeni mocą bezpośredniego wpływu na wyniki. Mają dodatkową odpowiedzialność, więc pobyt w takim zespole dla niektórych może być psychologicznie trudny test. Ten styl zarządzania jest podobna do dominacji Mutti jest to, że lider nie jest również dostępna dla dialogu i narzucić swoją wizję organizacji podległych.

Kiedy to działa

Gdy praca zespołu jest związane z pracą personelu, na przykład w dziedzinie sztuki. Amerykański artysta Sol LeWitt zatrudnił młodych artystów (w wysokości kilku tysięcy), wyjaśniono koncepcję i dał kilka wskazówek. Po tym podwładni zostali wysłani do zrobienia bez kontroli Levitt. On był zainteresowany w rezultacie nie podporządkowanie procesu. Rozsądny i mądry przywódca, zrozumiał, że wspólna praca wzbogaca tylko projekt. To, co mu artysta wykonane znosić w świecie w moim życiu, spędził ponad 500 wystaw indywidualnych.

Gdy to nie działa

Każdy zbiorowy Znaczenie tej zasady kontroli zależy od wielu indywidualnych czynników. Takie podejście często prowadzi do upadku, jednak, na przykład, Cadbury Schweppes i stworzył kodeksu ładu korporacyjnego, Cadbury, który Opisuje procedury mające na celu chronić firmę przed nadmiernym ego i głowy, aby przekazać ważne informacje dla wszystkich uczestników proces.

Autor mówi także pouczającą historię z własnego doświadczenia. Chciał rozpocząć swoją pracę z orkiestrą symfoniczną w Tel Awiwie z głośnym innowacji. Itay Talgi tonie sekcji ciąg i rozmieszczone na kwartety wiatr nimi. Zasugerował, że ponieważ każdy z muzyków może poczuć się jak solista. Eksperyment się nie udał: uczestnicy nie byli w stanie utrzymać komunikację, będąc daleko od siebie, więc jest bardzo słabo grał.

5. wodzirej: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber tańczy na scenie: rozciąga ramiona, skoki, zakręty i kołysze się z boku na bok. Przy innych okazjach, kieruje orkiestrą tylko opuszkami palców, a czasami po prostu stoi i słucha muzyków. Na scenie, dyrygent dzieli się radości i mnoży ją. Ma jasną wizję formy i prowadzi do muzykiem, ale to tak nie działa jako lider i jako tancerz solowy. On ciągle domaga się od podwładnych do udziału w interpretacji i nie obciąża jego szczegóły wytyczne.

Taki przywódca nie jest prowadzony przez ludzi i procesów. On jest podrzędną możliwości wprowadzenia innowacji, zachęca ich do tworzenia własnych pomysły. Pracownicy dzielić lidera z władzy i odpowiedzialności. W takiej zbiorowej błędu łatwe do naprawienia, a nawet przekształcić się w coś nowego. „Dancing” liderów doceniać ambitnych pracowników, korzystne dla tych, którzy są w stanie wiernie wykonywać swoją pracę zgodnie z instrukcją.

Kiedy to działa

Podobna zasada obowiązuje przy zwykłym pracownik może posiadać więcej istotnych informacji niż szef. Jako przykład autor przedstawia swoje doświadczenie w pracy z agencji do walki z terroryzmem. Środek w dziedzinie powinny być w stanie podejmować własne decyzje, czasami łamiąc rozkazy bezpośrednie polecenia, bo ma najbardziej kompletną i aktualną wiedzę na temat sytuacji.

Gdy to nie działa

Gdy pracownik nie jest zainteresowany losem firmy. Autor twierdzi również, że takie podejście nie może być sztucznie nałożone. To będzie działać tylko wtedy, gdy jesteś w stanie autentycznie szczęśliwy dla powodzenia pracowników i wyniku.

6. W poszukiwaniu sensu: Leonard Bernstein

Tajny współpraca Leonard Bernstein Orkiestra objawia się nie na scenie i poza nią. Konduktor nie chciał oddzielić emocje, doświadczenia i aspiracje muzyki. Dla każdego z muzyków, Bernstein był nie tylko liderem, ale także przyjacielem. Został zaproszony do kreatywności nie jest profesjonalny, ale osoba: w jego orkiestrze wykonywać, słuchać i tworzyć muzykę w pierwszej kolejności indywidualnej, a dopiero potem podwładnych.

Bernstein umieścić przed muzykami główne pytanie: „Dlaczego?” To był Tajemnicą jego sukcesuNie zmusić grę, a nie tak z człowiekiem sam chciał grać. Odpowiedź Bernsteina do każdego zapytania był jego własny, ale wszystkie jednakowo odczuwalne zaangażowanie w wspólnej sprawie.

Kiedy to działa

Dialog z pracownikami zarządzanie i dając im poczucie działalności skorzystają każdą organizację, w której członkowie grupy roboczej nie są doprowadzone do zbioru tego samego rodzaju działania. Istotnym warunkiem jest to, że pracownicy muszą przestrzegać lider i uważają go za właściwy.

Gdy to nie działa

Itay Thalgo mówi o sytuacji, gdy próbował zastosować metodę Bernsteina, ale spotkał się tylko z niezrozumieniem ze strony podwładnych. Powodem było to, że wielu muzyków orkiestry symfonicznej w Tel Awiwie były znacznie starsze i nie wiedział. Pierwsza próba nie był zbyt udany. „Coś jest nie tak - powiedział Thalgo orkiestra. - Po prostu nie wiem, że. Tempo, intonacja, coś innego? Co o tym sądzisz? Które mogą zostać skorygowane „Jeden ze starszych muzyków wstał i powiedział:” Tam, gdzie przyjechaliśmy, konduktor nie pytają nas, co zrobić. On wiedział, co robić. "

---

W książce „niedoinformowani maestro” Itay Thalgo opowiada nie tylko o zasadach zarządzania wielkich dyrygentów, ale także Ujawnia trzy ważne cechy skutecznego lidera: ignorancję, wzmacniając poczucie pustki i motywacji słuchu. Autor nie mówi tylko o tym, jak być liderem, ale także o roli podwładnych pracujących w komunikacji. Uniwersalna zasada rządzenia nie istnieje, każdy skuteczny lider rozwija własną rękę. A ty się czegoś nauczyć i nauczyć się kilku technik można mieć sześć wspaniałych dyrygentów, które są napisane w tej książce.

Kup książkę