„Nie mogę teraz nawet pić kawy!”: co zrobić, gdy szef próbuje kontrolować każdy Twój krok

Wydawnictwo MIF opublikowało książkę „Toksyczni koledzy” profesora psychologii Tessy West. Poradnik mówi o siedmiu najczęstszych typach pracowników, z którymi najczęściej spotykasz się w pracy. Publikujemy fragment piątego rozdziału o mikromenedżerach i sposobach interakcji z nimi.

„W zeszłym tygodniu udało mi się dwukrotnie włamać do toalety, a Karen nie przechwyciła mnie po drodze. Nie opuścił ani jednego w zeszłym tygodniu. Nie mogę teraz nawet pić kawy! Czy uważasz, że to normalne?"

Mój przyjaciel Matt ma poważny problem. Kilka miesięcy temu został przeniesiony w inne miejsce, kilka metrów od biura swojej szefowej o imieniu Karen. Siedzieli na różnych piętrach, a Karen szarpała Matta przez e-mail. Teraz robi to osobiście – z bliska!

To wcale mnie nie dziwi. Jeśli psychologia społeczna czegoś nas uczy, to odległość ma znaczenie.

Zwracamy większą uwagę na ludzi, którzy pracują 5 metrów w poziomie od nas, niż na tych, którzy pracują 5 metrów w pionie – powyżej lub poniżej.

Nawet mikromenedżerowie są zbyt leniwi, by biegać po schodach.

Karen to klasyczny mikromenedżer. Stara się kontrolować każdy ruch Matta, od pomysłów, które przedstawia na spotkaniach redakcyjnych, po sposób, w jaki podpisuje e-maile. Ma całą listę ulubionych czarnuchów, zaczynając dokładnie od tego, kiedy może się do niej zwrócić. (wyłącznie w określonych godzinach), a kończąc na tym, jaką czcionką ma pisać teksty. Jest niecierpliwa, nietolerancyjna i ma obsesję na punkcie szczegółów, zamiast patrzeć na całość. Jeśli na zebraniu powiedział coś nie tak - przejęzyczył się albo jakiś inny drobiazg - wybucha długim listem. Matt jest dziennikarzem i spędza w pracy więcej czasu niż ktokolwiek inny, kogo znam, ale myślę, że jest zajęty głównie drobiazgami i zamieszaniem. Wszyscy, którzy w tym samym czasie trafili z nim do redakcji, gdzieś się już przenieśli, ale nie Matt – kwestia jego awansu nigdy nie została podniesiona. Ironia polega na tym, że mikromenedżerowie pracują najciężej, ale osiągają najmniej. To samo można powiedzieć o ludziach, którymi kierują.

„Jak to jest, kiedy Karen zawsze pojawia się za tobą?” Pytam.

„Praca z Karen jest jak praca w pokoju z dzieckiem, które ledwo chodzi” — mówi Matt. - Tylko przyspieszył, a on cię ciągnie. Podobnie Karen. – Czy już zrobiłeś to, o co cię prosiłem siedem minut temu? A co z tym, o którym pisałem ci trzy minuty temu? Od tego niekończącego się drgania kręci ci się w głowie, nie możesz już nic zrobić. ”

Karen jest jak zepsuty alarm ustawiony tak wysoko, że nie można go dosięgnąć. Dobra, myślisz, jakoś przyzwyczaję się do tego niekończącego się piszczenia. Ale nie można się do tego przyzwyczaić.

Kiedy nie widzisz lasu dla drzew

Spośród wszystkich toksycznych pracowników mikromenedżerowie są najbardziej powszechnym typem. Około 79% wszystkich pracowników padło ofiarą wiktymizacji na pewnym etapie kariery, a dla 69% tych ofiar mikrozarządzanie stał się okazją do zwolnienia. Wśród szefów 89% uważa, że ​​ludzie zmieniają pracę, ponieważ chcą więcej zarabiać, ale tylko 12% rezygnuje z pracy ze względu na pieniądze. Większość liście z powodu niezadowolenia z kierownictwa.

Niestety, większość z nas nigdy nie próbuje rzucić wyzwania mikromenedżerowi, nawet jeśli poważnie myślimy o odejściu.

Mikromenedżerowie, z którymi pracowałem, byli pod wieloma względami podobni do Karen: nie liczyli się jako z moją przestrzenią osobistą ani z moim czasem były nieprzewidywalne, podobnie jak ich oczekiwania nierealne. I chociaż nie mogłem całkowicie uniknąć kontaktu z nimi, nadal starałem się, aby drzwi mojego biura były zamknięte i tak dalej Miejsce pracy Szedłem okrężną drogą, by uniknąć spotkania z taką postacią. Mam dobrą pamięć słuchową, więc mogłem rozpoznać kroki na korytarzu i ukryć się.

A kiedy sam zostałem liderem i dostałem możliwość spojrzenia na sytuację z lotu ptaka, to co zobaczyłem po prostu mnie zszokowało: mikromenedżerowie są jak góry lodowe. Część powierzchniowa - szef, przeciążona pracą, część podwodna - szef jest niedbały. Mikrozarządzanie ma wpływ na Twoją codzienną egzystencję, a dodatkowo zaniedbywanie podstawowych obowiązków rzutuje na całą Twoją karierę zawodową. Czas nie jest nieograniczony, a poświęcając go na mikrozarządzanie, tacy szefowie zaniedbują ważne rzeczy – uczenie pracowników komunikowania się, planowania na przyszłość i podejmowania szybkich, ale trafnych decyzji.

Weźmy na przykład Matta, któremu wciąż nie udaje się przebić na szczyt. W świecie dziennikarstwa po prostu kręć dalej, a on nie może sobie pozwolić na szefa, który najbardziej dba o wielkość czcionki i oznaczenie akapitu. Karen nie tylko nie zauważyła lasu za drzewami, ale każde drzewko traktowała jak bonsai, przycinając wystające gałązki nożyczkami do paznokci.

Matt doskonale to rozumiał. Jeśli pozostanie pod dowództwem Karen, będzie skazany do końca swoich dni na pisanie notatek o bohaterach niszczących drzewa. koty.

W następnym tygodniu zadzwoniłem do Matta i jego kolegi Khalila na drinka.

- Stało się coś dziwnego - powiedział Matt. Karen zniknęła. Albo ciągnęła mnie dziesięć razy dziennie, albo nagle nie pojawiła się przez dwa tygodnie. ” Przypominało to Mattowi internetowe randki: mógł dokładnie określić, czy mu się podoba, czy nie, po tym, jak szybko odpowiedział na jego ogłoszenie (po pół minucie lub wcale).

„Jak miło byłoby zamienić się w ducha! Khalil powiedział bez cienia ironii. „Zostawili cię w spokoju, ponieważ przez dwa tygodnie Karen utknęła w moim biurze, chrupiąc swoje ulubione chipsy i zaglądając mi przez ramię!”

Większość mikromenedżerów nie jest wielostanowiskami - nie mogą dręczyć kilku osób na raz, więc organizują rotację ofiar. Albo pędzą na ciebie z pełną prędkością, albo zostają porwani gdzieś daleko, gdzie nie można ich dosięgnąć. Z reguły tym miejscem jest biuro twojego kolegi.

Zachowanie, na które należy uważać

Zlecając ważną pracę, nigdy nie poświęcają na nią rozsądnego czasu. Wszystko jest pilne, wszystko powinno być gotowe w tej chwili. Równie ważne są dla nich duże projekty (jak szczegółowe poprawki propozycji i budżetów) i małe projekty (jak zmiana koloru na przyjęciu pożegnalnym szefa).

Gdy tylko przyzwyczaisz się do życia pod bombami, one gdzieś znikają.

Mikromenedżerowie nie mają wystarczającej mocy, aby szarpać wieloma osobami naraz, więc przechodzą od ofiary do ofiary.

Przygotuj się na setki e-maili i wiadomości dzisiaj i żadnych e-maili ani wiadomości jutro. Ale w zniknięciach też nie ma nic dobrego: w tych okresach pytania, bez których nie można się ruszyć, pozostają bez odpowiedzi.

Jeśli spadła na ciebie ważna praca - choć niewielka, ale znacząca część dużego projektu - nigdy się o tym nie dowiesz. Mikromenedżerowie nie są w stanie namalować pełnego obrazu. Nad pewną częścią pracujesz od kilku tygodni budżetale nie masz pojęcia, gdzie pójdą pieniądze? Czy masz za zadanie zrobić dziesięć slajdów do prezentacji, która wygląda, jakby miała mieć setki? W zasadzie jest to normalne, ale pracując pod okiem mikromenedżera, nie można zrozumieć, dlaczego to wszystko robisz.

Dlaczego to robią?

Powody mikrozarządzania są tak różne, jak sami menedżerowie, ale istnieje kilka cech wspólnych, które pomogą ci sobie z nimi poradzić.

Zbyt wiele poziomów raportowania

Szybkie i wysokiej jakości podejmowanie decyzji bardziej typowe dla organizacji, w których istnieje kilka poziomów odpowiedzialności - to znaczy, w których pracownicy muszą przejść tylko przez jedną osobę, a nie przez dwie lub trzy, aby uzyskać zatwierdzenie. Jeśli jest wiele poziomów, menedżerowie nie mają nic do roboty, więc pędzą do mikrozarządzania. Zwłaszcza jeśli mikromenedżer jest osobą sumienną (lub mającą obsesję na punkcie kontroli): dla niego taki zawód jest lepszy niż żaden.

Pracowałem kiedyś w kawiarni, gdzie było trzech kierowników: kierownik zmiany (który układał tygodniowy grafik), zastępca kierownika (który nadzorowanie tygodniowego harmonogramu) i kierownika wyższego szczebla (który nadzorował sposób, w jaki asystent nadzorował tygodniowy harmonogram). grafika). W tej małej kawiarni nie było szczególnej potrzeby kontroli kontroli. W rezultacie, jeśli musiałem się z kimś zamienić, musiałem uzyskać zgodę trzech osób, które bynajmniej nie były obciążone pracą. To był prawdziwy koszmar.

Są przekonani, że im więcej kontroli, tym lepszy wynik.

Fałszywe przekonanie, że ściślejsza kontrola prowadzi do lepszej jakości, jest powszechne wśród wielu. Jeśli trzymasz się kogoś, zmuszasz go do cięższej lub lepszej pracy. To właśnie robią menedżerowie na liniach montażowych.

Zdecydowanymi zwolennikami tej teorii są mikromenedżerowie, których naukowcy zwany wiara w efekty inwigilacji. Jeffrey Pfeffer ze Szkoły Biznesu Uniwersytetu Stanforda miał ocenę doskonałą eksperymentilustrujący tę wiarę. Uczestnicy wcielając się w menedżerów ds. marketingu oceniali jakość reklamy zegarka stworzonej przez osobę z zewnątrz. Jedna grupa uczestników widziała tylko gotowy produkt, druga grupa oglądała pracę, ale jej nie widziała. wpływ, a trzecia udzielała rad, które według jej członków posłużyły do ​​stworzenia ostatecznej wersji reklama. I wiesz, co jest najciekawsze? Każdemu pokazano tę samą reklamę. Jedyną różnicą między tymi trzema grupami jest ich opinia na temat tego, jak aktywnie uczestniczyli w jej tworzeniu.

Co odkryli naukowcy? Uczestnicy z trzeciej grupy mieli wyższą opinię o produkcie końcowym niż uczestnicy z pierwszej i drugiej grupy. Byli przekonani, że reklama jest tak dobra, bo brali udział w jej tworzeniu.

Problem z mikromenedżerami polega na tym, że stosują tę logikę do wszystkiego. Każdy produkt – nawet najmniejszy i najbardziej nieistotny – pod ich uważnym okiem z pewnością stanie się lepszy.

Są źle przygotowani do swojej roli

Większość dyrektorów stać się takich, bo dobrze się pokazali w tym samym miejscu, a wcale nie dlatego, że wiedzą, jak sobie radzić. A ponieważ tak naprawdę nie nauczyli się tej sztuki, zwracają się do doświadczenia odnoszących sukcesy liderów. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs i Elona Muska - Wszyscy rozpoznany w jego zamiłowaniu do mikrozarządzania.

Uważamy, że mikrozarządzanie jest wskaźnikiem poświęcenia. Być może, ale to poświęcenie kosztem skuteczności.

Decyzje przynoszące maksymalny zysk różnią się zarówno jakością, jak i szybkością ich podejmowania. Dobrzy menedżerowie są zdolni do obu jednocześnie, ale niestety ta umiejętność jest rzadka. Jeśli twój menedżer ma szczęście, jest przeszkolony w jednej dziedzinie. Ale najprawdopodobniej obie te umiejętności są dla niego natychmiast niedostępne. Nic dziwnego, że ankieta objęła ponad 1200 pracowników pokazałże czas podjęcia decyzji nie ma nic wspólnego z jej jakością. Wydaje się, że praktyka niewiele znaczy. Liczy się przygotowanie.

Oni po prostu nie mają z tobą nic wspólnego.

Wyjaśnienie to wydaje się oczywiste i jest prawdziwe. Nie każdy jest tak obciążony pracą jak ty, kiedy wydaje ci się, że ziemia płonie pod twoimi stopami, a ty wciąż nie masz czasu na nic. Nauczyłem się tej lekcji podczas pandemii. Cała banda moich kolegów musiała wymyślić chociaż pozory pracy.

Pamiętam, jak pierwszy raz dostałem od mikromanagera bezsensowne, głupie zadanie. Kiedy byłem młody, pracowałem w handlu detalicznym. Pewnego deszczowego dnia - na ulicy był straszny wiatr i deszcz - nie było w ogóle klientów, a my włóczyliśmy się po okolicy. Moja szefowa Ellen nie mogła znieść tego widoku i powierzyła swojej zmianie zadanie pójścia do magazynu i ponownego posortowania wszystkich ubrań, wieszając je najpierw według rozmiaru, a potem według rozmiaru. kwiaty od najjaśniejszego do najciemniejszego. Gdy tylko to powiedziała, zdałem sobie sprawę, że nie zamierzała sprawdzać, czy to zrobiliśmy, czy nie. Zadanie nie miało sensu, ponieważ w praktyce musieliśmy szukać ubrań według rozmiaru, a nie koloru.

Niestety, Ellen nie zamierzała marnować naszego czasu — po prostu nie mogła wymyślić niczego, co mogłoby nas zająć. Potem dowiedziałem się, że w ten deszczowy dzień niektórzy sprzedawcy, pod kierunkiem swojego kierownika, wydali nieformalne i zabawne szkolenie na temat „Jak przekonać klienta do wydawania i kupowania więcej niż on miał zamiar."

(Mniej więcej rok później mój kolega Adam zapytał: „Pamiętasz ten deszczowy dzień, kiedy Stephen podzielił się z nami swoimi sztuczkami?” – a ja odpowiedziałem: „Jasne! Tego dnia powiesiłam ubrania na kwiatku.”)

A kilka lat później dowiedziałem się, że nie zostaliśmy zaproszeni, ponieważ Ellen nie lubiła kolegów z innych zespołów. Ludzie mają tak zwaną międzysytuacyjną sekwencję zachowań: jeśli twój szef cię denerwuje, inni prawdopodobnie też. I wszyscy za to zapłaciliśmy.

Kieruje nimi strach

Jest mało prawdopodobne, że uda ci się znaleźć nieustraszonego mikromanagera. Większość z nich śmiertelnie boi się utraty władzy i statusu. Jedni boją się wszystkiego, bo to dla nich nowa praca, inni boją się konkurencji. Jeszcze inni boją się porażki, bo w poprzedniej pracy spisali się znakomicie (prawdopodobnie dlatego awansowali na liderów). Wielu uważa swoją pozycję za ryzykowną: jeden błąd jednego z członków zespołu i do widzenia stanowisko.

Ellen przekształciła się w zdesperowanego mikromenedżera, gdy do pracy zatrudniono znacznie bardziej wykwalifikowanego Joe. Kiedy ich zmiany się pokrywały, Ellen kazała mi czyścić ladę co piętnaście minut (uwaga: sprzedawaliśmy ubrania, a nie rolki). Ona, jak hiena, zaznaczyła swoje terytorium w ten sposób: „To są moi robotnicy! I zrobią wszystko, co im każę!”

Są mikromenedżerowie, którzy strasznie boją się popełniać błędy, albo dlatego, że sami skłaniają się ku perfekcjonizmowi, albo dlatego, że w ich środowisku pracy kwitnie kultura perfekcjonizmu.

Szczerze współczuję takim kierownikom. Wierzą, że najlepszym sposobem zapobiegania błędom jest osobiste dopilnowanie, aby każdy z pracowników skrupulatnie wywiązywał się ze swoich obowiązków. Najsmutniejsze jest to, że przy takim podejściu - starając się nie popełniać drobnych błędów - popełniają duże błędy: zaniedbują ludzi (i projekty). Ale jedno i drugie jest najważniejsze w każdej pracy.

Co możesz z tym zrobić?

Istnieje więcej niż wystarczająco wskazówek, jak radzić sobie z mikromenedżerem. „Poświęć trochę czasu na rozmowę z szefem, aby dokładnie wyjaśnić, czego od ciebie oczekuje, i zapewnić go, że może na tobie polegać”. „Przekonaj swojego szefa, że ​​potrafisz wykonać pracę samodzielnie i na czas”. "Wyznaczać granice."

Nie mam zamiaru kłócić się z żadną z tych wskazówek, ponieważ nie mają one nic wspólnego z korzeniem problemu. Mikrozarządzanie rzadko jest wynikiem braku zaufania per se, ale tutaj mówimy o barierach innego rodzaju. Na przykład takie jak fałszywe przekonanie, że większa kontrola prowadzi do lepszych wyników lub że lepiej jest być zajętym bezsensowną pracą niż wcale. Daleki jestem też od przekonania, że ​​jeśli szef ci nie ufa, to problem można rozwiązać, mówiąc po prostu: „Hej, możesz mi zaufać”. Ta strategia nie działa w związkach romantycznych, wątpię, czy zadziała w relacjach pracowniczych.

Aby ustalić, jak najlepiej komunikować się z mikromenedżerem, pierwszą rzeczą, którą należy sobie zadać, jest: „Czy praca, którą wykonuję, ma sens, czy też wieszam sukienki kolorami?”.

Wiele osób ma doświadczenie bezsensownego wysiłku – mój dziadek nazywał taką pracę budowaniem charakteru. Ale jeśli chcesz iść wyżej, musisz zmniejszyć ilość czasu poświęcanego na niewykwalifikowaną siłę roboczą (wyjątek: lubisz to i nie masz ochoty budować kariera, to też dobrze). Jednocześnie konieczne jest zwiększenie ilości czasu poświęcanego projektom strategicznie ważnym dla rozwoju kariery.

Aby wykonać pracę, która pomoże Ci iść do przodu, będziesz musiał wyjść poza granice wyznaczone przez mikromenedżera i szukać interakcji z osobami, które są poza Twoim kręgiem towarzyskim.

Dowiedz się, jak Twoja praca jest zgodna z celami organizacji (jeśli w ogóle). Polecam poszukać doradców - ludzi, którzy znają wszystkie tajniki i pomogą Ci zobaczyć duży obraz. […]

Miałem przyjaciela, Erica, który godzinami doskonalił cotygodniowe raporty dla swojego szefa mikromanagera. Wysyłał jej raporty i dopiero wtedy przechodził do następnego zadania. Eric wierzył, że ciężka praca zostanie nagrodzona awans na służbie. Ale minęły dwa lata i nie poczyniono żadnych postępów. Potem odkrył, że jego raporty, podobnie jak raporty innych pracowników, gromadzą się na biurku szefowej, a ona nawet ich nie czyta. Wszystkie jego wysiłki tylko zwiększyły zagrożenie pożarowe budynku.

Czasami mikromenedżerowie irytują swoich szefów do tego stopnia, że ​​przydzielają im bezsensowne zadania, które następnie przekazują tobie. Kiedyś zapytałem członka zarządu wyższego szczebla, jak radzi sobie z mikromenedżerami, a on odpowiedział: „Aby się ich pozbyć, wymyślam różnego rodzaju komitety i mianuję ich liderami. Ich działalność nie ma nic wspólnego z niczym, ale nie krzątają się na moich oczach”. I od razu pomyślałem o ludziach takich jak ja, którzy utknęli w tych bezużytecznych komisjach, wykonując prace związane z budowaniem charakteru.

Jeśli Twój mikromenedżer nie ma kontaktów publicznych lub co gorsza tylko własnego szefa się go pozbyć, zajmował go bezsensownymi zajęciami, to praca pod jego dowództwem zagraża całej karierze.

Nie ma szans na dostanie się do kierownictwa firmy, jeśli przepracowałeś dziesięć lat - i to nawet świetną robotę! — do jakiegoś fałszywego komitetu.

Jeśli uważasz, że zadania, które wykonujesz, są ważne, ale nie jesteś zadowolony ze stylu swojego bezpośredniego przełożonego, to pomogę Ci przekonać go do zmiany tego stylu.

Jak rozmawiać z szefem

U podstaw wszystkich problemów z toksycznymi pracownikami leży kwestia kontroli. Cała kontrola jest skoncentrowana w rękach szefa, ale chcesz też zdobyć przynajmniej trochę. Menedżerowie nie wiedzą, że ich pracownicy są z nich niezadowoleni, z jednego prostego powodu: ludzie boją się na myśl o konfrontacji z kimś, od kogo są zależni. Więc większość nawet nie próbuje.

Ale oto dobra wiadomość: problemy kontrola - miejsce tak powszechne w każdym związku, że socjologowie i psychologowie poświęcili wiele czasu i wysiłku, aby dowiedzieć się, jak właściwie zbudować rozmowę na ten temat. Nie tylko odchodzimy od szefów, którzy dławią nas kontrolą, ale także odchodzimy od współmałżonków z tego powodu. „On (lub ona) zawsze mnie piłuje i czepia się” - to jedna z trzech głównych powody rozwody.

W tej sekcji podzielę się tym, czego nauczyłem się z pism akademickich, aby dać ci wskazówki, jak prowadzić spokojną i produktywną rozmowę z szefem mikromenedżerem. Bądź przygotowany, że niektóre strategie są sprzeczne z twoimi instynktownymi poglądami. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, oboje będziecie zadowoleni z nowej interakcji. Twój szef może nawet o tym nie myśleć, ale później z pewnością doceni możliwość odzyskania kilku godzin życia.

Wskazówka nr 1: Czego nie zaczynać rozmowy z mikromenedżerem

Prawdopodobnie poradzono ci, aby nie owijać w bawełnę na początku rozmowy: mówią, że szczerość jest najlepszą polityką, nawet jeśli prawda boli. Matt właśnie to zrobił. Powiedział Karen, że po prostu dusi go swoją nieustanną uwagą. I zgodnie ze wszystkimi zasadami zaproponował rozwiązanie - pojawiać się u niego raz dziennie zamiast pięciu i dać mu co najmniej trzy godziny zamiast trzech minut na napisanie kolejnej notatki.

Karen odwarknęła, że ​​wie, jak wykonywać swoją pracę, ale gdyby był w tym dobry, nie musiałaby go tak uważnie nadzorować. To zakończyło rozmowę. Matt wczołgał się z powrotem do swojego biura, zamknął drzwi i przez resztę dnia ukrywał się przed Karen.

Interakcja Karen i Matta jest typowym tego przykładem Johna Gottmanapołączenia „czterech jeźdźców apokalipsy”, zapowiadających niezdrowy rozwój konfliktu: była krytyka, pozycja obronna, pogarda (brak szacunku) i budowanie murów zamiast zbliżenia.

Jeśli zaczniesz poważną rozmowę od krytyki, szybko wymknie się ona spod kontroli.

Karen odpowiedziała Mattowi z pogardą - w złości kwestionowała jego logikę i wyśmiewała go. W samoobronie zaczęła obwiniać Matta i stwierdziła, że ​​nie musiałaby go kontrolować, gdyby dobrze wykonywał swoją pracę. Sfrustrowany sposobem, w jaki Karen zareagowała na jego krytykę, Matt odciął się od niej, zamykając się w swoim biurze.

Wskazówka nr 2: Mów o wielkich celach

Zapytaj swojego szefa, czy może porozmawiać z tobą o wielkich celach. Aby rozbroić szefa, zacząłbym od pytań typu: „Chciałbym lepiej zrozumieć rolę, jaką moja praca odgrywa w ogólnym obrazie naszej organizacji. Co jest ważne, nad czym pracujesz i jak moja praca przyczynia się do tej ważnej sprawy?”

Ponieważ mikromenedżerowie są tak skupieni na chwili, często zapominają zrobić krok w tył, spojrzeć z szerszej perspektywy i przypomnieć ludziom, dlaczego ich praca ma znaczenie.

I, jak większość z nas, mają skłonność do przejrzystości: zakładają, że ludzie, którzy dla nich pracują, wiedzą coś, czego oni nie wiedzą. Jeśli kiedykolwiek pracowałeś z lider, który mówi: „Zrób to dobrze”, ale nie mówi dokładnie, jak to zrobić, wiedz, że padłeś ofiarą takiego uprzedzenia.

Stronniczość przezroczystości jest we mnie nieodłączna. Projekty badawcze to duże przedsięwzięcia, czasem obejmujące lata, i rzadko wszyscy zaangażowani wiedzą, jak ich praca wpisuje się w szerszy obraz. Na przykład jednym ze szczególnie żmudnych, ale niezbędnych zadań jest kodowanie danych behawioralnych. Osoba, która to robi, musi godzinami obserwować interakcję i rejestrować takie rzeczy, jak to, ile razy ktoś bierze głęboki oddech, denerwuje się lub śmieje się nerwowo podczas rozmowy z kimś. Moi studenci uważają za zbędne (i niegrzeczne), gdy ich profesor ogląda się przez ramię i mówi: „Dlaczego nie zarejestrowałeś tego krótkiego oddechu? Śpisz?" Kiedy po raz pierwszy spróbowałem tego podejścia, opuściło mnie jedenaście osób w ciągu miesiąca. Nie obchodziło ich, ile razy ktoś westchnął.

A dlaczego mieliby się tym interesować? Nigdy nie wyjaśniłem, dlaczego jest to takie ważne: założyłem, że już wiedzą. Wszelkie odchylenia w niewerbalne zachowanie może zmienić interakcję w bardzo interesujący i dramatyczny sposób, ale dane na ten temat są cenne tylko wtedy, gdy są dokładne. Gdy tylko powiedziałem o tym moim ludziom – i wyjaśniłem, jak ważna jest ich praca i jak ma się ona do głównego celu projektu – od razu zaczęli właściwie rejestrować te westchnienia. Poza tym na wszystko inne przestali narzekać i narzekać.

Wskazówka nr 3: Ustal wspólnie uzgodnione oczekiwania

Po określeniu, w jaki sposób Twoja praca pomaga całemu zespołowi w osiąganiu wielkich celów, możesz przejść do rozmowy o oczekiwaniach. „Jak myślisz, jakie są moje duże zadania, a jaka jest moja mała codzienna praca?”

Musiałem pośredniczyć w sporej ilości konfliktów między szefami mikromenedżerów a pracownikami, i We wszystkich tych rozmowach był jeden stały temat: szefowie często nie zgadzają się co do tego, jaki rodzaj pracy rozważają ich podwładni priorytet.

Mikrozarządzanie to jedna z taktyk stosowanych przez menedżerów, gdy chcą, aby podwładni przemyśleli swoje priorytety.

Matt i Karen w końcu przeszli do rozmów o celach, a potem stało się jasne, że Karen uważa, że ​​zadaniem Matta jest pisanie notatek, które chciała opublikować, a Matt czuł, że jego zadaniem jest niezależne myślenie i kreatywność w podążaniu za wybraną osobą kierunek. Stopniowo wypracowali kompromis. Jeśli Matt zakończy pracę nad tym, co jest ważne dla Karen przed terminem, może pracować nad własnym projektem. Kiedy pytasz szefa, co do niego celemożesz przedstawić swoje.

Porada 4: Podczas konfrontacji unikaj uogólnień

Opracuj plan, w jaki sposób ty i twój mikromenedżer będziecie dalej rozwijać relacje po ustaleniu swoich celów. Ale ponieważ mikrozarządzanie buduje przeszkody na każdej ścieżce, najpierw będziemy musieli porozmawiać o najpoważniejszym z nich.

Istnieje nauka o tym, jak właściwie konfliktować i wysuwać roszczenia. W swoich pismach o kłótniach rodzinnych John Gottman zdefiniowane dwie podstawowe taktyki udanej konfrontacji. Przede wszystkim, bez względu na to, jak bardzo jesteś rozczarowany i zdruzgotany, w żadnym wypadku nie powinieneś uciekać się do ogólnych uogólnień na temat działań partnera. Zamiast tego należy mówić o konkretnych problemach w jego zachowaniu, bez zagłębiania się w rzekome przyczyny takiego zachowania. Po drugie, krytyka musi być otoczona komplementami ze wszystkich stron, aby złagodzić cios.

Podobnie, rozmawiając z szefem o jego zachowaniu, nie mów: „Jesteś zbyt apodyktyczny i nieufny”. Zamiast tego porozmawiaj o konkretnych działaniach szefa i o tym, jak się czujesz. („Wysyłasz mi sto listów na godzinę. To dużo i utrudnia mi skupienie się na innych rzeczach.”) Następnie przypomnij szefowi nie o tym, czego nie powinien robić, ale o tym, w czym jest dobry. („Ale naprawdę doceniam twoją dbałość o każdy szczegół tego, co piszę”, krótko mówiąc, skonstruuj odpowiedni komplement).

Przypomniałem Mattowi, że nie wszystko, co robi Karen, jest takie złe. Na przykład szybko otrzymuje od niej szczegółowe informacje zwrotne, co jest dobre. Gdyby jej to powiedział, zmniejszyłoby to napięcie i sprawiło, że uśmiechnęłaby się, choć przelotnie.

Porada 5: Zaplanuj regularne kontrole

Nie chcemy spędzać więcej czasu z mikromenedżerem. Ale nad wszystkimi relacjami trzeba pracować. Kontynuujesz tradycję romantyzmu Daktyle z małżonkiem lub żoną, prawda? Bo inaczej twój związek zamieni się w związek ze współlokatorami.

Podobnie jak w przypadku wszystkich celów, kluczem do pozostania na właściwej drodze jest ciągłe sprawdzanie mapy.

Wyrób sobie nawyk krótkich, ale częstych spotkań z szefem, podczas których będziesz wymieniać informacje o swoich postępach.

Czy osiągnęliśmy nasze cele na tydzień, na miesiąc? Jeśli nie, co nas powstrzymuje? Czy mikrozarządzanie znowu wszystko rujnuje? Jeśli tak jest, to warto już na wczesnym etapie zatrzymać się w starej relacji „on żąda – ja” z szefem. ukrywanie się”: szef stawia coraz większe wymagania, unikasz go w nadziei, że da ci spokój, naciska wszystko w odpowiedzi silniejszy. Ten model Charakterystyka we wszystkich relacjach: z małżonkami, z dziećmi, z kolegami.

Porada 6: Jasno określ swój czas w pracy

Pojęcie czasu spędzanego w pracy bardzo się zmieniło w ostatnich latach. Ludzie chcą mieć możliwość pracy z dowolnego miejsca io każdej porze. W rzeczywistości 51% pracowników zastąpiony działałby na rzecz większej elastyczności. Millenialsi nawet gotowy Z tego powodu zmień miejsce zamieszkania.

Elastyczny grafik pracy jest oczywiście wspaniały, ale tylko wtedy, gdy mikromenedżer nie czai się za tobą. Mikromenedżerowie nie są zbyt dobrzy w zarządzaniu własnym zachowaniem, więc najlepiej dla nich będzie, jeśli postawisz jasne granice. Niedawno powiedziano mi o mikromenedżerze, który zaczął Konferencja wideo na koniec dnia roboczego. Konferencja przeciągnęła się przez trzy godziny, do późnej nocy. Podwładni nie narzekali iw rezultacie zostali bez obiadu.

Jeśli pracujesz z domu lub znajdujesz się w innej strefie czasowej niż Twój przełożony, omów godziny pracy i zapisz tę umowę.

Na początek opracuj plan cotygodniowych lub comiesięcznych spotkań w terminach dogodnych dla wszystkich.

Mam przyjaciela, który mieszka w Nowym Jorku i pracuje dla londyńskiej firmy. Oznacza to, że większość jej spotkań z kierownictwem odbywa się o 8 rano zamiast o 16:00 czasu nowojorskiego.

Następnie jasno określ czas, w którym będziesz odpowiadać na e-maile (może się okazać, że Twoje listy nieuchronnie dotrą do adresata w środku nocy). Mikromenedżerowie często „zapominają” o drobnych szczegółach, takich jak strefy czasowe, więc takie umowy mogą pomóc uniknąć konfliktów w przyszłości.

Polecam również, aby liderzy, którzy czytają tę książkę, stworzyli zasady dotyczące limitów czasu pracy we własnych organizacjach. Mam znajomego menedżera, który do każdego mailingu dołącza ten automatyczny dodatek: „Czasami pracuję w nietypowych godzinach, ale nie wymagam tego samego od ciebie. Jeśli pisałem do Ciebie w weekend, wcale nie trzeba odpowiadać przed poniedziałkiem. Bardzo spodobała mi się ta wiadomość. Wyraźnie sygnalizuje: „Nie zamierzam cię wkurzać w soboty”. […]

Podsumowując

• Mikromenedżerów łatwo wykryć, ale wiele rzeczy dzieje się pod powierzchnią, a my o tym nie wiemy. To dziwne, ale mikromenedżerowie też bywają nieuważni.
• Nieuwaga objawia się na różne sposoby. Niektórzy mikromenedżerowie nie zwracają uwagi na ludzi (zmieniają ich, przestawiają z miejsca na miejsce), inni przegapiają ważne momenty w swojej pracy. Nie chodzi o to, że skupiają się na szczegółach - skupiają się na niewłaściwych szczegółach.
• Istnieje wiele powodów, dla których twój szef stosuje mikrozarządzanie. Niektórym brakuje przeszkolenia — awansują, ponieważ wykonali dobrą robotę, a nie dlatego, że byli dobrymi przywódcami. Po prostu nie nauczono ich podejmowania szybkich i trafnych decyzji.
• Zachowania mikromenedżerów tłumaczą też fałszywe założenia, jak np. wiara w efekt obserwacji – przekonanie, że im bliżej przyjrzeć się procesowi pracy, tym lepszy wynik.
• W niektórych przypadkach mikrozarządzanie jest wynikiem strachu. Główne obawy to błędy i przed utratą statusu i władzy.
• Istnieją pewne sygnały ostrzegawcze, że mikrozarządzanie rozwija się w zespole. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej zadaj następujące pytania. Jakie szkolenia menedżerskie przechodzą pracownicy? Ilu menedżerów nad moim przyszłym liderem? Za dużo szefów, za dużo poziomów odpowiedzialności - to nie jest dobry znak. Jeśli Twoja firma ma elastyczne godziny pracy, dowiedz się, w jaki sposób pracownicy ustalają limity czasowe i czy szanują nawzajem swoje granice. Mikromenedżerowie powinni wyraźnie wytyczyć granicę między czasem pracy a czasem wolnym od pracy.
• Zanim skonfrontujesz się z mikromenedżerem, zadaj sobie najważniejsze pytanie: czy praca, którą wykonuję, ma sens? Jeśli musisz wieszać ubrania według kolorów, przestań.
• Decydując się na rozmowę z mikromenedżerem, nie zaczynaj od krytyki. On przejdzie do defensywy, ty zbudujesz mur ochronny. Zamiast tego zmień rozmowę w dyskusję o wspólnych celach.
• Jeśli chodzi o odprawę, co i jak mikromenedżer robi źle, nie pozwalaj sobie na uogólnienia, które mogą wydawać się obraźliwe dla szefa. Rozmawiaj tylko o konkretnych rzeczach.
• Nawet jeśli ci się to nie podoba, umawiaj się na częste i krótkie spotkania przeglądowe. Zdrowe relacje muszą być utrzymywane. Wraz z praktyką komunikacja staje się coraz lepsza, więc te spotkania będą za każdym razem bardziej bezbolesne.

Książka Toksyczni współpracownicy pomoże ci dowiedzieć się, jak właściwie wchodzić w interakcje z karierowiczami, darmozjadami i innymi niedbałymi pracownikami, którzy nie szanują twoich osobiste granice. Poznasz kilka strategii radzenia sobie z niewłaściwym zachowaniem współpracowników oraz sposoby wyjścia z sytuacji wymuszonej komunikacji z nimi.

Kupić książkę