Jak napisać dobry biznesplan: wskazówki od nauczyciela Harvard Business School

Książka „Entrepreneurship and Startups” składa się z 10 najbardziej przydatnych i poszukiwanych materiałów z Harvard Business Review – wiodącego na świecie magazynu biznesowego. Za zgodą Alpina Publisher publikujemy artykuł Williama Zalmana, profesora i wykładowcy Harvard Business School w Bostonie.

Niewielu dziedzinom przedsiębiorczości poświęca się tyle uwagi, co rozpoczynaniu nowych projektów, przy czym szczególne zainteresowanie budzi opracowanie biznesplanu. Istnieje niezliczona ilość książek i artykułów poświęconych temu zagadnieniu. Co roku w Stanach Zjednoczonych i innych krajach odbywa się coraz więcej konkursów na biznesplany. Programy studiów licencjackich i magisterskich poświęcają temu tematowi całe kursy. Patrząc na taki szum, można by pomyśleć, że tylko wykresy kolorów oddzielają każdego przedsiębiorcę od wielkiego sukcesu. na błyszczącym papierze, wiele szczegółowych tabel i prognozę finansową na następną dekadę z podziałem na miesiące.

Trudno wymyślić coś dalszego od prawdy. Z mojego doświadczenia pracy z setkami startupów, znaczenie biznesplanu dla sukcesu nowego biznesu można ocenić na nie więcej niż 2 punkty w skali od 1 do 10. Co więcej, zdarza się również, że im dokładniej dokument jest opracowany, tym większe prawdopodobieństwo, że biznes, nie oszukujmy się, wypali się.

Co jest nie tak z większością biznesplanów? Odpowiedź jest stosunkowo prosta. Ci, którzy je zestawiają, są zbyt uzależnieni od liczb i nie zwracają uwagi na informacje, które są naprawdę ważne dla inteligentnych inwestorów.

Każdy doświadczony inwestor wie, że prognozy finansowe dla nowego przedsięwzięcia – szczególnie szczegółowe, miesięczne, dłuższe niż rok – to nic innego jak fantazje. Nowe przedsięwzięcie nieuchronnie napotyka zbyt wiele niewiadomych, aby przewidzieć jego zyski, nie mówiąc już o zyskach. Ponadto niewielu, jeśli w ogóle, przedsiębiorców prawidłowo szacuje, ile kapitału i czasu zajmie osiągnięcie ich celów. Z reguły są zbyt optymistyczni w swoich prognozach. Inwestorzy, świadomi swojej tendencji do przeceniania biznesplanów, zawsze biorą to pod uwagę. Takie manewry tworzą błędne koło, z którego nikt nie korzysta.

Nie zrozumcie mnie źle: oczywiście biznesplany muszą zawierać jakieś liczby. Ale trzeba je cytować, opisując model biznesowy, który pokazuje, że zespół przedsiębiorczy przeanalizował kluczowe czynniki sukcesu i porażki biznesu. W przemyśle może to być produktywność, w wydawnictwach odnawianie subskrypcji, w przypadku tworzenia oprogramowania wpływ różnych kanałów dystrybucji. W ramach tego modelu należy również rozważyć kwestię rentowności: przy jakim poziomie sprzedaży biznes zacznie przynosić zyski? A co ważniejsze, kiedy przepływy pieniężne staną się dodatnie? Bez wątpienia pytania te zasługują na kilka stron w każdym biznesplanie. Gdzieś blisko końca.

Na co przede wszystkim należy zwrócić uwagę? Co zawiera dobry biznesplan?

Jeśli chcesz rozmawiać z inwestorami tym samym językiem i upewnij się, że wcześniej zadałeś sobie właściwe pytania jak zacząć na trudnej ścieżce przedsiębiorcy, polecam zbudowanie biznesplanu w oparciu o koncepcję, którą opiszę Dalej. Nie zawiera żadnej „formuły sukcesu”, o której mówią niektóre przewodniki biznesowe i oprogramowanie. Jednak nie ma w nim nic trudnego do zrozumienia. Koncepcja pozwala na systematyczną ocenę czterech powiązanych ze sobą czynników, które mają kluczowe znaczenie dla każdego nowego biznesu.

• Ludzie. Mężczyźni i kobiety, którzy tworzą i prowadzą ten biznes, oraz pracownicy stron trzecich organizacje świadczące dla niego kluczowe usługi lub niezbędne zasoby – prawnicy, księgowi, dostawcy.
• Możliwości. Cechą samego przedsiębiorstwa jest to, co i komu będzie sprzedawać, czy biznes będzie się rozwijał i jak szybko, jakie są ekonomiczne aspekty jego działalności, jakie przeszkody stoją na drodze do sukcesu.
• Okoliczności. Ogólna analiza kontekstu: otoczenie regulacyjne, stopy procentowe, trendy demograficzne, inflacja itp., czyli czynniki, które podlegają zmianom i jednocześnie nie są od nich zależne przedsiębiorca.
• Ryzyka i nagrody. Ocena wszystkiego, co może pójść nie tak, dyskusja o tym, jak zespół przedsiębiorczy może na to zareagować.

Koncepcja ta opiera się na założeniu, że firmy odnoszące sukcesy mają cechy, które są łatwe do rozpoznania, ale trudne do ukształtowania. Mają doświadczonych, energicznych liderów na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Liderzy ci mają umiejętności, które są bezpośrednio związane z możliwościami, których szukają. Idealnie byłoby, gdyby mieli historię udanej współpracy w przeszłości. Takie firmy mają zrównoważony model biznesowy, mogą zyskać przewagę konkurencyjną i ją chronić. Każda z nich ma własne możliwości rozwoju i poszerzania zakresu działalności.

Na biznesie tych firm można skorzystać na kilka sposobów - albo poprzez zysk ze sprzedaży, albo poprzez jego redukcję lub likwidację. Sprzyjają im okoliczności legislacyjne i sytuacja makroekonomiczna. Zagrożenia są zrozumiane i zbadane, wypracowano sposoby łagodzenia niekorzystnych czynników. Krótko mówiąc, firma odnosi sukces, gdy wszystkie cztery czynniki są w pełni brane pod uwagę. Jednak w rzeczywistości wszystko okazuje się z reguły nie tak gładko.

Ludzie

Kiedy otrzymuję następny biznesplan, zawsze najpierw czytam sekcję podsumowującą. Nie dlatego, że personel jest najważniejszą częścią nowego przedsiębiorstwa, ale dlatego, że bez dobrze dobranego zespołu wszystko inne traci sens.

Czytam życiorysy uczestników projektu, mając w pamięci listę pytań do nich. […]

• Co wiedzą, kogo znają, jak dobrze znają siebie?
• Skąd są założyciele?
• Gdzie zdobyli wykształcenie?
• Gdzie i dla kogo pracowali?
• Co już osiągnęli zawodowo i prywatnie?
• Jaka jest ich reputacja w środowisku biznesowym?
• Czy mają doświadczenie zawodowe, które jest bezpośrednio związane z możliwościami, których szukają?
• Jaką wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami dysponują?
• Na ile realistycznie oceniają szanse powodzenia nowej firmy i wyzwania, przed którymi może stanąć?
• Kto jeszcze powinien znaleźć się w drużynie?
• Czy są gotowi przyciągnąć wysoko wykwalifikowanych specjalistów?
• Jak zareagują na przeszkody?
• Czy starczy im sił na dokonanie trudnego, ale koniecznego wyboru?
• Jak bardzo są zaangażowani w to przedsięwzięcie?
• Jaka jest ich motywacja?

Odpowiedzi na pytania o to, co i kogo znają, mówią o ich wiedzy i doświadczeniu. Jak dobrze członkowie zespołu znają głównych graczy w branży, dynamikę jej rozwoju? Inwestorzy, co nie dziwi, doceniają menedżerów, którzy już od jakiegoś czasu pracują w tym obszarze. Biznesplan powinien obiektywnie odzwierciedlać wiedzę każdego członka zespołu na temat produktów nowego przedsięwzięcia, procesów produkcyjnych oraz samego rynku, konkurentów i klientów. Dodatkowo wskazane jest zaznaczenie, czy uczestnicy projektu współpracowali wcześniej – pracowali, a nie tylko rozmawiali lub mieszkali w tym samym pokoju podczas studiów na studiach.

Inwestorzy pozytywnie postrzegają dobrze już znany zespół także dlatego, że w praktyce startupy często nie budzą entuzjazmu, bo są trudne do przewidzenia.

Ale jeśli nową firmą zarządzają ci, którzy są już dobrze znani dostawcom, klientom i pracownikom, sytuacja się zmienia. Sama firma może być nowa, ale prowadzona jest przez znajome twarze, a to sprawia, że ​​praca ze startupem jest bardziej przewidywalna.

Wreszcie część biznesplanu, która dotyczy czynnika ludzkiego, musi być szczególnie starannie opracowana, po prostu dlatego, że to na nią zwracają uwagę kompetentni inwestorzy. Typowa profesjonalna firma typu venture otrzymuje rocznie około 2000 biznesplanów. Wszystkie są pełne kuszących pomysłów na nowe produkty i usługi, które zmienią świat i przyniosą miliardy – tak przynajmniej myślą ich twórcy. Jednak faktem jest, że większość inwestorów wysokiego ryzyka uważa, że ​​pomysły nie są najważniejsze, nie chodzi o nie, ale o ich realizację. Legendarny inwestor venture capital, Arthur Rock, który pomagał budować firmy takie jak Apple, Intel i Teledyne, powiedział: „Inwestuję w ludzi, a nie w pomysły”. Zauważył też: „Jeśli trafi się odpowiednich specjalistów, to jeśli pomylą się w wyborze jednego produktu, przerzucą się na inny, więc jaki jest sens stawiania produktu na pierwszym miejscu?”

Ci, którzy tworzą biznesplan, powinni o tym pamiętać podczas opracowywania swojej propozycji. Informacje o osobach muszą być wyczerpujące. Jeśli ich doświadczenie i umiejętności nie są wystarczająco przekonujące, zespół przedsiębiorców powinien poważnie rozważyć wykonalność tego projektu.

Możliwości

Jeśli chodzi o możliwości, dobry biznesplan zaczyna się od dwóch pytań. Czy rynek nowego produktu lub usługi jest wystarczająco duży i szybko się rozwija, a może jedno i drugie? Jaki jest obecny stan branży – jak korzystna jest jej struktura, czy może się nią stać? Przedsiębiorcy i inwestorzy są zainteresowani dużymi lub szybko rozwijającymi się rynkami głównie dlatego, że Rosnący rynek jest zwykle łatwiejszy niż rywalizacja z istniejącymi konkurentami o udział w rozwiniętym lub w stagnacji rynek.

W rzeczywistości doświadczeni inwestorzy robią wszystko, co w ich mocy, aby rozpoznać obiecujące rynki o wysokim wzroście na wczesnym etapie ich rozwoju: tutaj można osiągnąć duże zyski.

Ponadto wielu nie zainwestuje w firmę, która nie będzie w stanie osiągnąć poważnego poziomu rocznego dochodu (około 50 milionów dolarów) w ciągu pięciu lat.

Jeśli chodzi o strukturę branżową, inwestorzy oczywiście szukają rynków, na których firmy mogłyby zarabiać, a to wcale nie jest takie proste, jak się wydaje. Na przykład pod koniec lat 70. branża dysków komputerowych wydawała się bardzo obiecująca. Były to nowe i imponujące technologie. Dziesiątki firm weszły do ​​walki, wspierane przez armię profesjonalnych inwestorów. Jednak po 20 latach kierunek ten stracił swoją atrakcyjność zarówno dla biznesmenów, jak i inwestorów. Producenci dysków muszą opracowywać produkty spełniające przewidywane potrzeby producentów oryginalnego sprzętu i użytkowników końcowych. Bardzo trudno jest najpierw sprzedać produkt. Klienci są zwykle znacznie więksi niż większość ich dostawców. Istnieje wielu konkurentów oferujących podobne oferty wysokiej jakości. Jednocześnie żywotność produktu jest krótka, a ciągłe inwestycje w technologię są wysokie. Sama branża przechodzi istotne zmiany pod względem technologii i potrzeb klientów. Ostra konkurencja prowadzi do obniżenia cen, a co za tym idzie spadku dochodów. Krótko mówiąc, branża napędów dyskowych po prostu nie nadaje się do zarabiania dużych pieniędzy ze względu na niekorzystną strukturę branży.

Ale sfera usług informacyjnych, wręcz przeciwnie, to prawdziwy raj dla przedsiębiorców. Firmy takie jak Bloomberg Financial Markets i First Call Corporation, które dostarczają dane do świata finansów, mają właściwie wszystkie przewagi konkurencyjne. Przede wszystkim mogą gromadzić lub tworzyć własne treści, które są potrzebne tysiącom zarządzających pieniędzmi i analityków giełdowych na całym świecie. Chociaż opracowanie takiej usługi i przyciągnięcie wczesnych użytkowników jest często kosztowne, po uruchomieniu firmy te mogą dość tanio dostarczać treści klientom. Ponadto klienci płacą za usługi z góry, co dobrze wpływa na przepływy pieniężne. Ogólnie rzecz biorąc, struktura branży usług informacyjnych jest nie tylko atrakcyjna - jest świetna. Na tle Bloomberga i First Call zyski biznesu związanego z pamięciami dyskowymi wyglądają raczej żałośnie.

Tak więc przede wszystkim przedsiębiorcy muszą upewnić się, że są wprowadzani do dużego i/lub rozwijającej się branży o korzystnej strukturze, a po drugie jasno opisz to w swoim plan biznesowy.

Jeśli branża nie wygląda zbyt imponująco, z biznesplanu powinno jasno wynikać, w jaki sposób przedsiębiorstwo odniesie sukces zarobić wystarczająco dużo, aby zadowolić inwestorów (potencjalnych pracowników, dostawców - ogólnie wszystkich interesariusze).

Po rozważeniu zakresu nowego przedsięwzięcia biznesplan powinien szczegółowo opisywać, w jaki sposób firma stworzy i wprowadzi na rynek swój produkt lub usługę. Jednocześnie możesz skupić się na kilku pytaniach.

• Kim są klienci nowego przedsięwzięcia?
• W jaki sposób konsument decyduje się na zakup tego produktu lub usługi?
• W jakim stopniu ten produkt lub usługa jest niezbędna dla konsumenta?
• W jaki sposób zostanie ustalona cena produktu lub usługi?
• W jaki sposób przedsiębiorstwo będzie w stanie dotrzeć do wszystkich zidentyfikowanych segmentów klientów?
• Ile kosztuje (pod względem czasu i zasobów) pozyskanie klienta?
• Ile kosztuje wyprodukowanie i dostarczenie produktu lub usługi?
• Ile kosztuje obsługa klienta?
• Jak łatwo zatrzymać klienta?

Bardzo często odpowiedzi na te pytania ujawniają fatalne wady w planowanym biznesie. Na przykład widziałem, jak przedsiębiorcy ze świetnymi produktami stwierdzili, że znalezienie nabywców, którzy chcą i są w stanie kupić to, co zamierzają sprzedać, jest kosztowne. Niedrogie dotarcie do konsumentów jest kluczem do biznesu, ale wielu przedsiębiorców zastosuj takie samo podejście, jak bohater filmu „Pole marzeń”: najważniejsze jest budowanie, a wszyscy przyjdą sobie. Ale strategia, która działa w filmach, nie ma większego sensu w prawdziwym życiu.

Odpowiedzi na pytania dotyczące tego, jak konsumenci zareagują na nowe produkty lub usługi, nie zawsze są łatwe. Rynek jest zmienny i nieprzewidywalny (czy można sobie wyobrazić, że ktoś kupiłby odświeżacze powietrza zasilane z sieci?). Mój znajomy przedsiębiorca postanowił uruchomić usługę biuletynu e-mailowego. Z tym pomysłem zwrócił się do jednego z inwestorów venture capital, ale ten odrzucił jego propozycję, mówiąc: „Nie zjedzą takiej karmy dla psów”. Później, gdy firma tego przedsiębiorcy weszła na giełdę, wysłał temu inwestorowi paczkę – pustą puszkę karmy dla psów i kopię swojej propozycji, bez żadnego komentarza. Gdyby można było łatwo przewidzieć, co ludzie kupią, poszukiwanie dochodowych okazji straciłoby sens.

Podobnie nie jest łatwo odgadnąć, ile ludzie będą skłonni za coś zapłacić, ale biznesplan musi to uwzględniać. Czasami psy zgadzają się jeść karmę dla psów tylko za cenę niższą niż reklamowana. Inwestorzy zawsze szukają możliwości wyceny wartości dla klienta. Jest to możliwe na rynkach, gdzie koszt wytworzenia produktu jest niski, ale konsumenci są skłonni dużo za niego zapłacić. Nikt nie jest chętny do inwestowania w spółkę z niskimi marżami. Można jednak zarabiać na tanich produktach, nawet na dobrach konsumpcyjnych.

Z biznesplanu powinno jasno wynikać, że schemat cenowy w nowym projekcie jest dokładnie przemyślany.

Wśród zagadnień związanych z możliwościami nowego przedsięwzięcia szczególną uwagę zwraca się na dochody bezpośrednie, a także koszty produkcji i marketingu produktu. Generalnie jest to ok, ale rozsądniejsza byłaby propozycja zawierająca ocenę modelu biznesowego pod kątem niezbędnych inwestycji. Aby inwestorzy mogli ocenić przepływy pieniężne nowego przedsięwzięcia, należy rozważyć następujące pytania.

• Kiedy przedsiębiorstwo powinno kupować zasoby (surowce) i zatrudniać personel?
• Kiedy musisz zapłacić za te zakupy?
• Jak długo trwa pozyskanie klienta?
• Jak szybko firma otrzymuje płatność od klienta?
• Ile inwestycji w sprzęt kapitałowy jest wymagane dla każdego dolara sprzedaży?

Inwestorów interesuje oczywiście biznes, dla którego kierownictwo będzie mogło kupować materiały niska cena, sprzedawaj produkt drogo, zarabiaj jak najszybciej i zapłać jak najwięcej Później. Biznesplan powinien jasno pokazywać, w jaki sposób nowe przedsięwzięcie zbliży się do tego ideału. Nawet jeśli odpowiedź brzmi „nie bardzo”, a zazwyczaj tak jest, będzie to odzwierciedlać rzeczywisty stan rzeczy, o którym można dyskutować.

Istnieje szereg innych punktów, które należy uwzględnić w części biznesplanu dotyczącej możliwości. Po pierwsze, musi pokazywać i wyjaśniać, w jaki sposób można rozszerzyć zakres możliwości – innymi słowy, w jaki sposób sposób, w jaki nowe przedsięwzięcie jest w stanie zwiększyć zakres produktów lub usług, bazę klientów lub obszar geograficzny zasięg. Firmy często mogą opracowywać dodatkowe produkty, aby tworzyć nowe strumienie przychodów. Na przykład Inc. rozszerzyła swoją linię produktów o seminaria, książki i filmy na temat przedsiębiorczości. Podobnie Intuit, po sukcesie swojego programu finansów osobistych Quicken, opracował oprogramowanie dla systemów płatności elektroniczne, księgowość i sprawozdawczość podatkowa dla małych firm, a także zaczęła oferować druk treści dla klientów indywidualnych oraz serwisy informacyjne online to tylko niektóre z jej wysoce dochodowych produktów pokrewnych. produkty.

Często biznesplany zawierają szczegółowe opisy perspektyw wzrostu i rozwoju nowego projektu, ale także konieczne jest również opracowanie sposobów unikania związanych z nimi pułapek perspektywy.

O jednym z nich już wspomniano (wybór branży o niekorzystnej strukturze), ale są też inne. Na przykład w dziedzinie wynalazków niebezpieczeństwa czyhają na każdym kroku. W ciągu ostatnich 15 lat spotkałem dziesiątki osób, które proponowały ulepszone wersje niektórych produktów, od poduszek podróżnych po zautomatyzowane systemy parkingowe samochody. Jednak tylko kilka firm, które wdrożyły te pomysły, odniosło sukces. Nie do końca rozumiem dlaczego. Być może wynalazcy odmawiają wydania niezbędnych środków lub należytego podziału wynagrodzenia z działami handlowymi firmy. Czasami wynalazcy są tak pochłonięci swoimi pomysłami, że zapominają o kliencie. Bez względu na powód, firmy w tym obszarze mają niesamowitą zdolność do niepowodzeń.

Kolejną pułapką, na którą planiści biznesowi i ogólnie przedsiębiorcy muszą uważać, są umowy arbitrażowe. Transakcje takie zawierane są w celu wykorzystania nierównowagi cenowej na rynku. Na przykład firma MCI Communications Corporation została utworzona w celu świadczenia usług na duże odległości po niższych kosztach niż AT&T. Inny rodzaj arbitrażu polega na zakupie kilku małych przedsiębiorstw po cenie hurtowej, łączeniu ich w więcej duża firma i wystawienie w cenie detalicznej - a wszystko to bez potrzeby tworzenia dodatkowej wartości proces.

Korzystanie z mechanizmów arbitrażu jest skutecznym i potencjalnie opłacalnym sposobem na wejście do biznesu. Ostatecznie jednak znikają wszelkie możliwości związane z operacjami arbitrażu spekulacyjnego. Pytanie tylko, kiedy to nastąpi. Głównym celem takich przedsiębiorstw jest wykorzystanie zysków z arbitrażu do zbudowania bardziej niezawodnego modelu biznesowego, a biznesplany powinny wyjaśniać, kiedy i jak zostanie to wdrożone.

Każdy biznesplan powinien szczegółowo i kompleksowo obejmować taki aspekt, jak konkurencja, ale niektóre tego nie robią i jest to ewidentne pominięcie. Przede wszystkim biznesplan powinien odpowiadać na następujące pytania dotyczące konkurencji.

• Jakich konkurentów ma nowe przedsiębiorstwo?
• Jakie zasoby kontrolują? Jakie są ich mocne i słabe strony?
• Jak zareagują na decyzję nowego przedsięwzięcia o wejściu w ten biznes?
• Jak nowe przedsiębiorstwo może odpowiedzieć na sprzeciw konkurentów?
• Kto jeszcze może zauważyć i wykorzystać tę samą okazję?
• Czy można współpracować z potencjalnymi lub istniejącymi konkurentami poprzez tworzenie aliansów?

Biznes jest jak szachy: aby odnieść sukces, trzeba myśleć o kilka ruchów do przodu. Biznesplan, który opisuje, jak zostać niezwyciężonym liderem lub zdominować rynek, jest z definicji napisany przez naiwnych ludzi. Dotyczy to nie tylko części konkursowej, ale wszystkiego, co dotyczy omawianych możliwości. Wszystkie szanse wiążą się zarówno z perspektywami rozwoju, jak i słabościami. Dobry biznesplan ich nie ukrywa. Wręcz przeciwnie, pokazuje, że zespół przedsiębiorczy ma doskonałe wyobrażenie o tym, co firma może mieć w przyszłości, w tym czynniki pozytywne i negatywne.

Okoliczności

Szanse pojawiają się w określonych okolicznościach. Z jednej strony jest to otoczenie makroekonomiczne, które charakteryzuje poziom aktywności gospodarczej, inflacja, kursy walut i stopy procentowe. Z drugiej strony szeroki wachlarz norm prawnych i przepisów regulujących korzystanie z możliwości i tryb dysponowania środkami. Przykładem może być polityka podatkowa czy zasady pozyskiwania kapitału dla spółek prywatnych i spółek akcyjnych. Istnieją również czynniki (na przykład związane z technologią), które określają granice tego, co firma lub jej konkurenci mogą osiągnąć.

Okoliczności często mają dramatyczny wpływ na każdy aspekt działalności, od identyfikowania możliwości po generowanie przychodów.

Czasami zmiany niektórych czynników związane z określonymi warunkami stwarzają dodatkowe możliwości. Na przykład podczas reorganizacji przemysłu lotniczego pod koniec lat 70. otwarto ponad 100 nowych firm. Warunki finansowe były również sprzyjające, co pozwoliło na powstanie nowych firm, takich jak Ekspres ludowywejść na publiczny rynek kapitałowy jeszcze przed rozpoczęciem działalności.

I odwrotnie, zdarzają się sytuacje, w których ze względu na okoliczności trudno jest rozpocząć nowy biznes. Pogorszeniu koniunktury gospodarczej na początku lat 90. towarzyszyły trudne warunki finansowania nowych firm: inwestycje typu venture capital były niewielkie, podobnie jak wysokość kapitału pozyskanego na giełdach rynki. Paradoksalnie te stosunkowo trudne warunki, które utrudniały wejście na rynek nowym podmiotom, doprowadziły do ​​bardzo wysokich zwrotów z inwestycji pod koniec lat 90., gdy rynki kapitałowe ponownie się ożywiły zakręty.

Czasami zmiana okoliczności sprawia, że ​​nieatrakcyjny biznes staje się atrakcyjny i na odwrót. Rozważmy przypadek firmy opakowaniowej, która radziła sobie tak źle, że była bliska zamknięcia. Jednak po incydencie z zatruciem kapsułkami Tylenolem, który spowodował kilka zgonów, finanse firmy poszybowały w górę, ponieważ jej opakowanie miało skuteczny mechanizm przeciwdziałający starzeniu. Sekcja zwłok. Z kolei reformy podatkowe w USA z 1986 r. wywołały chaos w branży nieruchomości, niszcząc praktycznie wszystkie pozytywne bodźce do inwestowania. Po wprowadzeniu nowych zasad wiele wcześniej udanych operacji zostało przerwanych.

Każdy biznesplan musi odzwierciedlać pewne fakty związane z okolicznościami.

Po pierwsze, przedsiębiorcy muszą być zaznajomieni z warunkami, w jakich powstaje nowe przedsięwzięcie i rozumieć, w jaki sposób może to pomóc lub utrudnić ich projekt. Po drugie, co ważniejsze, muszą wykazać, że są świadomi nieuniknionych zmian w tych okolicznościach i wyjaśnić, w jaki sposób takie zmiany mogą wpłynąć na biznes. Ponadto biznesplan powinien opisywać, co kierownictwo może (i zrobi) zrobić w przypadku niekorzystnej zmiany sytuacji. Wreszcie konieczne jest zapewnienie sposobów pozytywnego wpływania na okoliczności, jeśli takie istnieją. Na przykład kadra kierownicza może wykorzystywać lobbing, aby wpływać na przepisy lub standardy branżowe.

Ryzyka i nagrody

stwierdzenie, że okoliczności, w których działa jednostka, mogą ulec zmianie, prowadzi bezpośrednio do czwartej części proponowanej przeze mnie koncepcji: omówienia zagrożeń i sposobów ich podejmowania rozporządzenie. Doszedłem do wniosku, że dobry biznesplan to migawka wydarzenia w przyszłości. Zrobienie zdjęcia nieznanej osobie to już osiągnięcie, ale najlepsze biznesplany wykraczają poza to, bardziej przypominają film o przyszłości. Te biznesplany pokazują ludzi, możliwości i okoliczności z różnych perspektyw i przedstawiają wiarygodną, ​​spójną historię tego, co ma nadejść. Rozwijają przed nami obraz z opcjami działań i reakcji na nie.

Innymi słowy, dobry biznesplan to dynamiczna opowieść o ludziach, możliwościach i okolicznościach.

Wszystkie trzy czynniki (i ich relacje) prawdopodobnie będą się stopniowo zmieniać w miarę rozwoju firmy ze start-upu w zrównoważony biznes. Z tego powodu biznesplan, który zasługuje na uwagę, powinien koncentrować się na dynamicznych aspektach rozwoju przedsiębiorstwa.

Oczywiście nie jest łatwo przewidywać przyszłość. Można jednak dać potencjalnym inwestorom wyobrażenie o ryzyku związanym z nowym projektem, a także o korzyściach, jakie mogą otrzymać. […]

Istnieje powszechny mit, że przedsiębiorcy lubią podejmować ryzyko. W rzeczywistości wszyscy rozsądni ludzie starają się unikać ryzyka. Jak mówi profesor Harvard Business School i inwestor venture capital, Howard Stevenson, prawdziwi przedsiębiorcy chcą uzyskać wszystkie korzyści i przenieść ryzyko na innych. Najlepszym biznesem jest taka skrzynka pocztowa na czeki bankowe. Ryzyko jest jednak nieuniknione. Co to oznacza dla biznesplanu?

Plan musi przeciwdziałać potencjalnym zagrożeniom związanym z ludźmi, szansami i okolicznościami. Co się stanie, jeśli jeden z właścicieli nowej firmy ją opuści? Jeśli konkurencja zareaguje ostrzej niż oczekiwano? A jeśli w Namibii nastąpi rewolucja – kluczowe źródło surowców? Co zrobi kierownictwo przedsiębiorstwa w takich przypadkach?

To trudne pytania dla przedsiębiorcy, zwłaszcza gdy szuka kapitału. Ale ci, którzy je postawią i udzielą na nie rozsądnych odpowiedzi, czekają na lepszą ofertę. Nowe przedsięwzięcie może być wysoce lewarowane, a zatem bardzo wrażliwe na stopy procentowe. Biznesplan odniósłby znaczne korzyści, gdyby zawierał stwierdzenie, że kierownictwo zamierza zabezpieczyć się przed ryzykiem futures na rynku finansowym, kupując kontrakt, który przyniesie zysk, gdy stopy procentowe wzrosną. Takie podejście jest równoznaczne z ubezpieczeniem inwestorów (co ma sens w odniesieniu do samego biznesu).

Wreszcie, jeden ważny aspekt zarządzania ryzykiem/nagrodą dotyczy wyników. Inwestorzy venture capital często pytają, czy firma nadaje się do IPO, czyli czy może w przyszłości wejść na otwarty rynek kapitałowy. Niektóre przedsiębiorstwa z natury się do tego nie nadają, ponieważ oferty publiczne ujawniają informacje, które mogłyby zaszkodzić ich konkurencyjności. pozycje (na przykład dane dotyczące rentowności mogą zachęcić większą liczbę konkurentów do wejścia na ten sam rynek lub wywołać oburzenie konsumentów lub dostawcy). Ponadto wiele projektów (na przykład dotyczących wydania określonego produktu) nie wiąże się z utworzeniem niezależnej firmy.

W związku z tym biznesplan powinien zwrócić uwagę na zakończenie projektu. W jaki sposób inwestor wypłaci pieniądze z biznesu, jeśli odniesie on przynajmniej minimalny sukces?

Profesjonalni inwestorzy są zainteresowani przede wszystkim spółkami z szeroką gamą opcji wyjścia. Wolą firmy, które starają się utrzymać i zwiększyć te opcje. Na przykład takie firmy nie wchodzą w pochopne sojusze z dużymi korporacjami, które mogą je później kupić. Inwestorzy znacznie lepiej czują się w ryzyku, jeśli wcześniej omówią proces realizacji projektu. Jest takie stare powiedzenie: „Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga cię tam zaprowadzi”. Opracowując inteligentne strategie przedsiębiorczości, najlepiej jest wiedzieć, gdzie możesz być, i mieć mapę, która Cię tam zaprowadzi. Taka mapa zdecydowanie powinna znaleźć się w biznesplanie – każdy wie, że podróżowanie jest o wiele mniej ryzykowne, jeśli wiesz, dokąd się wybierasz.

Umowa i co dalej

Po napisaniu biznesplanu głównym celem jest oczywiście zamknięcie transakcji. To temat na osobny artykuł, ale mimo to chciałbym powiedzieć o nim kilka słów.

Kiedy rozmawiam z młodymi (i nie tak młodymi) przedsiębiorcami, którzy szukają finansowania dla swoich przedsięwzięć, widzę, jak bardzo mają obsesję na punkcie warunków umowy, którą muszą sfinalizować. Ich wyraźnym celem jest zminimalizowanie rozwodnienia kapitału, z którym nieuchronnie będą musieli się zmierzyć przy zaciąganiu długów. Ale za tym kryje się inny, dorozumiany - szukają pasywnych inwestorów, którzy nie będą ingerować w rozwój biznesu. Wydaje się, że inwestorzy venture capital są uważani za najgorszych ze wszystkich inwestorów, ponieważ wymagają kontroli i dużego udziału w zyskach. Nie ma to większego sensu niż szczegółowe prognozy finansowe. Przy pozyskiwaniu kapitału często ważniejsze jest, kto cię finansuje niż na jakich zasadach. Jak zauważyłem, nowe przedsięwzięcia są z natury ryzykowne; jeśli coś może pójść nie tak, to na pewno się wydarzy. W takim przypadku inwestorzy nieprofesjonalni wpadają w panikę, wpadają w złość i często odmawiają przekazania spółce dodatkowych środków.

Z drugiej strony wyrafinowani inwestorzy zakasują rękawy i pomagają uporządkować sprawy. Często mają duże doświadczenie w tym obszarze: dobrze orientują się w procesach biznesowych; zrozumieć, jak opracować kompetentną strategię i silny plan taktyczny; wiedzą jak rekrutować pracowników, budować system wynagradzania i motywowania. Znają też zawiłości związane z wprowadzeniem spółki na giełdę, podczas gdy większość przedsiębiorców przeżywa to wydarzenie tylko raz w życiu. Za takie profesjonalne know-how warto zapłacić.

Istnieje stare powiedzenie, które jest bardzo istotne w przypadku finansów przedsiębiorstw – „przechytrzyć samego siebie”. Często ci, którzy zawierają takie transakcje, są kreatywni, tworząc wszelkiego rodzaju schematy wypłat i opcji. To zwykle przynosi odwrotny skutek. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​oferty powinny spełniać następujące sześć cech:

• są proste;
• oni są sprawiedliwi;
• opierają się na zaufaniu, a nie na zobowiązaniach prawnych;
• ich warunki nie mogą zostać źle zrozumiane (w przeciwnym razie jedna lub obie strony mogą zacząć działać destrukcyjnie);
• stos papieru z dokumentem potwierdzającym transakcję nie przekracza grubości 6 mm.

Ale nawet te sześć prostych zasad nie uwzględnia ważnej kwestii. Transakcja nie powinna być zabezpieczona dokumentem mówiącym o zbyciu ryczałtu. Wręcz przeciwnie, przedsiębiorcy powinni traktować pozyskiwanie kapitału jako proces dynamiczny — ustalanie, ile pieniędzy potrzebują i kiedy.

Jak to zrobić? Sztuką jest potraktować nowy przypadek jako serię eksperymentów. Przed uruchomieniem całego programu zacznij od małego fragmentu. Zorganizuj grupę fokusową, aby przetestować produkt, stworzyć prototyp i zobaczyć, jak działa, wdrożyć usługę na poziomie regionalnym lub lokalnym. To ćwiczenie ujawnia prawdziwą ekonomię rozwoju firmy i może pomóc ci określić, ile pieniędzy naprawdę potrzebuje twoje nowe przedsięwzięcie i na jakim etapie. Przedsiębiorcy muszą zbierać, a inwestorzy muszą inwestować wystarczająco dużo, aby sfinansować każdy większy eksperyment. Oczywiście eksperymenty mogą być kosztowne i ryzykowne, ale widziałem, jak zapobiegają katastrofy i pomagają osiągnąć sukces, dlatego uważam je za warunek konieczny do zawarcia wygranej oferty.

Staraj się, aby Twój biznesplan nie stał się ciężarem

Jedną z wad autorów biznesplanów jest arogancja. We współczesnej gospodarce niewiele jest pomysłów, które można nazwać naprawdę oryginalnymi. Co więcej, ilość kapitału na rynku jest zawsze większa, niż jest to konieczne do realizacji pojawiających się pomysłów, az czasem pomysły te stają się coraz bardziej aktualne.

Biznesplan nie powinien być kamieniem u szyi zespołu przedsiębiorczego, który ciągnie go w dół.

Wręcz przeciwnie, jest wezwaniem do działania, potwierdzeniem odpowiedzialności kierownictwa za korygowanie braków – proaktywnie iw czasie rzeczywistym. Ryzyko jest nieuniknione i nie można go uniknąć. Za pomocą zarządzania ryzykiem możesz skierować przedsiębiorstwo w stronę nagrody i uniknąć niebezpieczeństwa.

Biznesplan powinien odzwierciedlać umiejętność zarządzania całym procesem biznesowym, od identyfikacji możliwości po dystrybucję wyników. Nie chodzi o odseparowanie niczego niepodejrzewającego inwestora od jego pieniędzy poprzez ukrywanie przed nim słabości projektu, bo wtedy oszukany zostanie tylko przedsiębiorca.

Żyjemy w złotym wieku przedsiębiorczości. Chociaż firmy w Lista Fortune 500, w ciągu ostatnich 20 lat straciło 5 milionów miejsc pracy, cała gospodarka uzupełniła się o prawie 30 milionów. Wiele z tych miejsc pracy zostało utworzonych przez firmy takie jak Cisco Systems, Genentech i Microsoft. Każda z tych firm zaczynała od biznesplanu. Czy dlatego im się udało? Nie można powiedzieć na pewno, ale nie ma wątpliwości, że ważne jest, aby napisać biznesplan w taki sposób, aby kompleksowo i obiektywnie uwzględnił składowe sukcesu – ludzi, możliwości, okoliczności i ryzyko/nagroda. W przypadku braku kryształowej kuli, która przewiduje przyszłość, biznesplan oparty na rzetelnych informacjach i ich analizie jest po prostu niezastąpiony.

Książka „Przedsiębiorczość i start-upy” zawiera porady i rekomendacje ekspertów z dziedziny zarządzania. Dowiesz się z niego, jak zbudować szczupły start-up, zatrudnić przedsiębiorczego menedżera i stawić czoła innym palącym wyzwaniom, o których powinien wiedzieć każdy przedsiębiorca.

Kupić książkę