4 pytania, które pozwolą Ci sprawdzić, jak bardzo Twoja firma lubi klientów

Aby konkurować na rynku, nie wystarczy już doskonały produkt. Ludzie oczekują pozytywnych emocji od wizyty w sklepie, komunikacji ze sprzedawcami i logistyki. Marka musi się podobać. Według Jewgienija Łobanowa i Aleksieja Tsysara osiągnięcie tego jest realne. Ich książka „W imię służby. Narzędzia i zalecenia, jak zostać firmą zorientowaną na klienta” zostało opublikowane przez wydawnictwo Alpina PRO. Lifehacker publikuje fragment pierwszej sekcji.

---

Jakie firmy mogą nazywać się zorientowanymi na usługi? Jakie cechy powinna mieć firma, aby tak się nazywać?

Podoba mi się teoria, że ​​firma może nazwać siebie firmą zorientowaną na usługi, jeśli potrafi odpowiedzieć na cztery pytania o sobie:

1. Co pracownicy sądzą o usłudze?
2. Co pracownicy wiedzą o usłudze?
3. Co robią pracownicy?
4. Co konsument myśli o tym, co się dla niego robi?

Te pytania dotyczą nie tylko pracowników bezpośrednio współpracujących z klientem, ale wszystkich pracowników firmy. Tak więc, kiedy idę na spotkanie, a firma twierdzi, że jest zorientowana na usługi, wystarczy, że zadam te cztery pytania. Na przykład, jeśli zapytam, czy firma wie, co myślą lub wiedzą jej pracownicy o usłudze, a odpowiedzą mi, że zdają co pół roku certyfikacja - i nic więcej, dla mnie oznacza to, że firma i centrala nie wiedzą o rzeczywistej świadomości pracowników na temat usługa. Jeśli zapytasz, jak firma kontroluje każdy z etapów tworzenia usługi dla klienta, a okazuje się, że mają tylko ankiety dla stałych klientów, co oznacza, że ​​nie obejmują one całego trzonu klienta – potencjalnego jak i byłego konsumentów. Widzę od razu, jak tylko klient odpowie na te pytania, gdzie są wąskie gardła w firmie. Te cztery pytania to diagnostyka serwisowa: jak „zdrowa” jest firma i jak ustanowiła wewnątrz procesy budowania usług. Dlatego te cztery pytania są niezwykle ważne. Następnie rozważymy każde pytanie osobno.

Pierwsze pytanie brzmi: co pracownicy myślą o usłudze?

Dlaczego to pytanie jest nawet konieczne? Dlaczego firma musi znać odpowiedź na to pytanie? Faktem jest, że usługę świadczy nie centrala, a nie top manager – usługa jest świadczona przez pracownika, który ją produkuje! Weźmy na przykład sprzedawcę. Dopóki sprzedawca nie będzie miał motywacji do szczerego uśmiechu, dopóki naprawdę nie będzie chciał pomóc konsumentowi w wyborze lub rozwiązaniu problemu, do tego czasu nie będzie obsługi. I bez względu na to, co wymyśli centrala, bez względu na to, co fantazjuje, nieważne, jakie są fajne pomysły, nic nie zadziała! Niezwykle ważne jest, aby firma zrozumiała, co o usłudze myślą jej pracownicy. Powinno to być systematyczne: nie możesz tego zrobić raz i zapomnieć, musisz to stale monitorować. W rzeczywistości pierwsze pytanie to kwestia motywacji. Jak pisałem wcześniej, będziesz musiał stale mierzyć się z tym problemem – angażować swoich pracowników w filozofię obsługi. Bez osobistej motywacji każdego pracownika niewiele możesz zrobić. Jak mówi przysłowie, na polu walki nie ma samotnego wojownika.

Zawsze w komunikacji z klientem powinna być zimna kalkulacja. Na przykład klient mówi, że pracownik firmy zachowywał się dobrze, ale według wyników tajemniczego klienta był niegrzeczny i niegrzeczny, więc powinien zostać zwolniony. Nie, bez zwolnień! Może coś się stało z pracownikiem w rodzinie tego dnia, na przykład pokłócił się z żoną i trudno było mu pozostać w dobrym humorze. Musisz dać mu szansę na poprawę, zwłaszcza jeśli jest dobrym pracownikiem. Ważne jest, aby zrozumieć, że trudno jest budować motywację, ale można ją zniszczyć jednym działaniem.

Ważna rada: nie wyciągaj wniosków na podstawie jednego wskaźnika lub zdarzenia. Dlatego najlepsze firmy regularnie mierzą obsługę i motywację pracowników.

Nie możesz skupić się tylko na tym, co kiedyś było mierzone lub zmotywowanej kadrze. Trzeba pracować z pracownikami, trzeba to przedyskutować. Firma musi dysponować narzędziami, które pomogą w pozytywnym tworzeniu personelu i radzeniu sobie z pewnym rodzajem stresu. Wskaźniki te nie są dokładnie mierzone w celu podejmowania jakichkolwiek kardynalnych decyzji na podstawie pojedynczego zdarzenia.

Powyżej podałem przykład badania satysfakcji pracowników. Zgodnie z wynikami ankiety okazało się, że część pracowników nie jest zbyt usatysfakcjonowana, ale to nie jest powód, aby go zwolnić. Firma powinna prowadzić takie wydarzenia, aby odpowiedzieć na wszystkie cztery pytania dotyczące usługi i zrozumieć obecny obraz całości, a nie podejmować decyzji zarządczych, jeśli mówimy o usłudze. Decyzje zarządcze może podejmować dział HR w oparciu o politykę HR.

W oparciu o najlepsze doświadczenia motywację buduje się za pomocą grywalizacji – różnych systemów gry. Te metody są u szczytu mody. Teraz, aby zmotywować pracowników, rozwijają całe platformy do gier, aby gromadzić punkty za określone działania.

Podsumujmy.

1. Firma musi stale i systematycznie mierzyć satysfakcję i poziom motywacji pracowników.
2. Pomiary można wykonać kilkoma narzędziami.

Na przykład ankieta satysfakcji pracowników: raz w miesiącu proponujemy wypełnienie krótkiej ankiety za pomocą linku, przetwarzamy go i przekazujemy do działu HR, który pracuje bezpośrednio z pracownikami uwagi.

Mogą też odbywać się różne kampanie komunikacyjne: umieszczamy skrzynki na informacje zwrotne, w których możesz anonimowo zostaw informacje lub uwagi, po prostu wyraź dowolny punkt widzenia, nie myśląc, że zostaniesz ukarany lub potępiać.

Jak w praktyce zorganizować takie badanie wewnętrzne? Chcielibyśmy podzielić się z Wami kilkoma wskazówkami, jak napisać ankietę satysfakcji pracowników.

Praktyka 1. Podstawowe zasady sporządzania kwestionariusza do ankiety pracowniczej

1. Określ temat ankiety. Ankieta może dotyczyć zarówno kryteriów obiektywnych (harmonogram pracy, wysokość wynagrodzenia, pakiet socjalny), jak i i subiektywne (ogólna atmosfera w zespole, komunikacja między działami, komunikacja podwładnych z liderów).
2. We wstępnej części ankiety wyjaśnij pracownikom charakter i cel ankiety. Wyjaśnij, dlaczego przeprowadzasz ankietę, jak pracownicy zobaczą jej wyniki, na co mogą wpłynąć wyniki ankiety (poprawa warunków pracy, komunikacja).
3. Ustaw jasne kryteria oceny. Na przykład dogodna lokalizacja biura, miejsce pracy pracownika, elastyczny grafik pracy, dostępność wszystkich niezbędnych materiałów do pracy. Kilka kryteriów można łączyć w grupy (bloki ankiet).
4. Unikaj niejasnych sformułowań i terminów, których pracownicy mogą nie rozumieć. Na przykład „Czy Twój menedżer mikrozarządza?”
5. Kwestionariusz powinien być mały (do 25 pytań).
6. Jeśli korzystasz ze skali ocen (ocena od 0 do 10 lub od 1 do 5 itd.), poproś pracownika o skomentowanie swojej oceny. Twoje pytanie powinno być sformułowane w następujący sposób: „oceń w skali od … do … i skomentuj swoją ocenę”. Pracownicy mogą różnie interpretować tę samą ocenę: dla jednej osoby 7 to ocena niska, a dla drugiego – wystarczająco wysoki, dlatego ważne jest, aby rozumieć, co pracownik ma na myśli przez narażonych ocena.
7. Ogłoś wyniki ankiety i opisz, jakie działania firma podjęła w odpowiedzi na wyniki ankiety, aby pracownicy czuli się wysłuchani.

Drugie pytanie brzmi: co wiedzą pracownicy?

Oczywiście im większa firma, tym trudniej zbudować system, w którym to, co wymyślone w centrali, zostanie dokładnie przyswojone przez personel. Podam przykład małej firmy. Załóżmy, że jest właścicielka salonu fryzjerskiego, a jej pracownicy są fryzjerami. Właścicielka wymyśliła koncept obsługi klienta, np. każdemu klientowi fryzjera należy zaproponować kawę, ale zapomniała o tym powiedzieć. W efekcie nikt nie trzyma się systemu serwisowego, kawa nie jest dostarczana i nic nie działa. Tutaj rozwiązanie jest bardzo proste: powiedz pracownikom, co mają do zaoferowania Kawa, a problem zostanie rozwiązany. Wszystko jest bardzo proste, krótki łańcuszek.

Ale jeśli chodzi o „genialne” struktury biurokratyczne, zawodzi. Podam żywy przykład jednego z liderów branży bankowej. Bardzo postępowy top manager, który zawsze śledzi innowacje, wpadł na pewną koncepcję obsługi w oddziałach. Miał jasny „obraz” tego, jak obsługiwać klientów, aby byli zadowoleni i przynosili bankowi większy zysk, więc opracował standardy obsługi i je opisał. A teraz wyobraź sobie to biurokratyczne „piekło”: kierownik wyższego szczebla prosi odpowiedni dział o jasne opisanie usługi (informacje są przekrzywione); odpowiedzialny departament przekazuje informacje do dywizji, które je badają i wysyłają je do regionów; regiony wysyłają informacje do klastrów kilku banków w jednym regionie; klastry przekazują informacje do miast, miasta do departamentów, departamenty do konkretnych pracowników.

Do dziś pamiętam historię, od której kiedyś ucierpiał ten bank. Najwyższe kierownictwo wpadło na pomysł, aby każdy, kto przyszedł do oddziału, musiał zaoferować dodatkowy produkt – kartę kredytową. Opisali zalety usługi i rzeczywiście produkt wyglądał bardzo atrakcyjnie dla klientów. Ale w końcu innowacja przekształciła się w „antyobsługę”: klient przyszedł i powiedział pracownikowi banku o swoim potrzeby - porozmawiać o kaucji, ale pracownik odpowiedział, że rozpocznie konsultację dopiero po projekt karta kredytowa. W ten sposób powstała luka między tym, jak usługa została pierwotnie stworzona, a tym, jak ta informacja dotarła do pracownika banku.

Nie można dokładnie wiedzieć, co i jak zostało przekształcone podczas przekazywania informacji, dlatego ważne jest, aby firmy zawsze były na bieżąco i śledziły wiedzę pracowników. Ważna uwaga: musisz zrozumieć, w jaki sposób pracownicy wypowiadają wiedzę o usłudze, a nie tylko sprawdzać ich dostępność. Wyjaśnię na przykładzie. Kiedy wchodzisz do sklepu ze sprzętem jako klient, oczekujesz, że pracownik będzie w stanie znaleźć najlepszy produkt dla Twoich potrzeb. Już na tym etapie często pojawia się przepaść między tym, czego chce klient, a tym, jak widzi to centrala. Według wielu menedżerów najważniejsze jest przeszkolenie pracownika w zakresie rozumienia właściwości technicznych produktu. Oczywiście jest to ważne, ale dużo ważniejsze jest to, jak te cechy zostaną zaprezentowane klientowi. W końcu Twoja potrzeba nie polega na poznaniu cech produktu, ale na uświadomieniu sobie: to najlepszy produkt, jakiego potrzebujesz. Istnieje wiele postępowych firm, które generalnie zrezygnowały ze szkolenia pracowników w zakresie charakterystyk technicznych. Zamiast tego inwestują czas w naukę, jak szybko znaleźć informacje o specyfikacjach produktów i jak właściwie je zaprezentować klientowi, aby mógł dokonać ostatecznego wyboru.

Wyniki

Konieczne jest ciągłe inwestowanie w rozwój kadry i monitorowanie tego, co konkretnie personel wie, w jakiej formie to wie i jak to zaoferuje. Przypomnę, że istnieje wiele narzędzi i rodzajów testowania: testowanie w lokalizacjach, testowanie przez referencję, testowanie przez telefon. Instrumenty są bardzo zróżnicowane. Na przykład są arkusze samooceny: raz w tygodniu pracownik wystawiana jest pewna ankieta, według której sam się ocenia i przekazuje do działu HR. Testy te należy wykonywać systematycznie, ale nie po to, by karać pracowników, ale by zrozumieć, co tak naprawdę dzieje się w firmie.

Podam przykład firmy zorientowanej na usługi. Firma zmotywowała pracowników, opracowała systemy szkoleniowe i zamierza świadczyć usługi. Oznacza to, że firma powiedziała pracownikom, co mają robić, są przeszkoleni i mogą wykonać usługę.

Tak więc motywacja i wiedza pracownika jest kluczem do sukcesu firmy zorientowanej na usługi.

Ważne jest, aby stanowisko firmy pełniło rolę wspierającą: oferować pracownikowi wystarczające narzędzia do: zdobycie wiedzy, a także dostatecznej komunikacji, aby pracownik czuł się odpowiedzialny za dostarczanie dobra usługa. Dlatego ważne jest, aby firmy śledziły swój wkład i znały odpowiedzi na dwa powyższe pytania: co pracownicy myślą o usłudze i co wiedzą o usłudze. Kiedy firma inwestuje w pracowników i dokładnie rozumie, jacy pracownicy zmotywowany i każdy wie, w tym przypadku firma może być pewna, że ​​usługa zostanie wykonana.

W celu pełniejszego zanurzenia się w organizacji szkolenia i testowania pracowników oferujemy praktyczny przykład.

Praktyka 2. Rekomendacje dotyczące organizowania szkoleń i testowania wiedzy

Głównym zadaniem przy kompilacji testów jest formułowanie pytań i odpowiedzi w taki sposób, aby osoba nieznająca standardów usługi nie mogła odpowiedzieć poprawnie, kierując się jedynie zdrowym rozsądkiem.

W takich przypadkach niektórzy pracownicy muszą zdać testy na znajomość norm:

• przy aktualizacji standardów – wszystkie kategorie pracowników, których dotyczą zmiany;
• przy wejściu do pracy - nowi pracownicy, którzy zostali przeszkoleni w zakresie standardów.

Konieczne jest powtarzanie zaplanowanych badań pracowników, zalecana częstotliwość to raz na sześć miesięcy.

Dla każdej kategorii personelu należy utworzyć „Dokumenty do badań”, zgodnie z którymi przeprowadzane są testy.

Zdefiniuj warunki zaliczenia testu, na przykład:

• liczba możliwych prób (zaleca się podanie dwóch prób);
• pozytywny wynik (liczba lub % poprawnych odpowiedzi), na przykład „test jest zdany, jeśli uzyskałeś 90% poprawnych odpowiedzi i więcej”;
• motywacja/demotywacja (przy wprowadzaniu nowych standardów oraz podczas pierwszych testów nie zaleca się stosowania motywacji materialnej lub demotywacji);
• grupa docelowa (testy dla każdej kategorii pracowników);
• czas na zaliczenie testu, np. „limit czasu – 30 minut”;
• optymalny sposób testowania (pisemny, online, za pomocą specjalnych systemów – formularze Google itp.);
• fizyczne warunki do zdania testu: na przykład przydziel osobne pomieszczenie i tymczasowo przydziel funkcje testu innym pracownikom.

Po przygotowaniu testów należy je przetestować – przetestuj jedną lub dwie osoby lub grupę osób nieznających norm. Podczas testowania musisz zmierzyć, ile czasu zajęło ukończenie testu i ile w sumie otrzymano poprawnych odpowiedzi. Jeżeli w ciągu trzech minut osoba odpowiedziała poprawnie na 80–90% pytań (przy średniej liczbie 30–50 pytań), to test nie przejdzie aprobaty i należy wybrać inne pytania lub odpowiedzi. Zatwierdzenie pomoże również oszacować rzeczywisty czas potrzebny do zdania testu. W takim przypadku na udzielenie odpowiedzi na pytanie należy dać nie więcej niż 30 sekund. Osoba znająca się na rzeczy nie myśli długo, ale jeśli jest dużo czasu, pojawiają się „niezdrowe wątpliwości” lub można znaleźć odpowiedzi w innych źródłach.

Poniżej krótki przykład testowania.

Drogi współpracowniku!

Przed Tobą zadanie testowe na znajomość „Standardu Obsługi Klienta”.

Masz ___ minut na wykonanie testu. Test składa się z ___ pytań, przy czym na każde pytanie istnieje kilka możliwych odpowiedzi. W wyznaczonym czasie musisz wybrać jedną opcję z proponowanych odpowiedzi na każde pytanie. Przeczytaj uważnie pytania, ponieważ czasami poprawna odpowiedź brzmi jak „wszystkie opcje są poprawne” lub „nie ma opcji poprawnej odpowiedzi”. Kieruj się wyłącznie swoją znajomością standardu usługi i nie próbuj odgadnąć prawidłowej odpowiedzi. Jeśli nie znasz odpowiedzi na pytanie, przejdź do następnego.

Twój wynik będzie oceniany w następującej skali:

• 90% poprawnych odpowiedzi - test zaliczony, wynik jest liczony.
• 89% lub mniej poprawnych odpowiedzi wymaga powtórzenia testu.

Każdy pracownik ma prawo do ponownego przystąpienia do testu.

Trzecie pytanie: czym zajmuje się pracownik?

Niewątpliwie firma musi rozumieć, jak wszystko działa w terenie. Niezwykle ważne jest, aby trzymać rękę na pulsie i mieć świadomość przyczyn każdego efektu pracy. Nie mówię o tym, że uruchamianie projektów śledzących wymaga dużych budżetów, ale o tym, że sztuka analityki usług jest sama w sobie sprawą złożoną. Musisz spojrzeć na liczby pod innym kątem niż tylko „poziom usług w górę lub w dół” (zaufaj mi, 90% czasu to strata czasu). Musisz zrozumieć naturę pojawiania się tych trendów - wzrost lub spadek poziomu usług, co jest znacznie trudniejsze.

Wyobraźmy sobie, że jako menedżer otrzymujesz wyniki badania, na przykład za pomocą „tajemniczego klienta” lub monitoringu wideo, gdzie mówi, że „usługa spadła o pięć punktów na sto”. Poniżej przedstawiono główne standardy, które odpadły, co doprowadziło do tego wyniku. Jednak informacje te są krytycznie niewystarczające do podejmowania prawidłowych decyzji zarządczych. Wielu menedżerów często zatrzymuje się na tym miejscu i wysyła duży mailing po firmie z tematem „proszę, opracuj następujące standardy…”. Z doświadczenia wynika, że ​​doraźny efekt takiego zarządzania zależy od siły motywacji kierujących: „co stracę, jeśli tego nie naprawię”. Efekt długofalowy jest bardziej godny ubolewania: w najlepszym przypadku doprowadzi to do sztucznego wypełniania norm i najgorsze – negatyw w stosunku do centrali, z którym boimy się zaprzeczyć, zostanie wyemitowany dalej klientów.

Jak poprawnie interpretować wyniki badań? Poświęcony zostanie temu osobny rozdział, ale aby nie pozostawić historii niedopowiedzianej, podam jedną z poprawnych opcji rozwiązywania i rozwijania wydarzeń. Po otrzymaniu wyniku badania kierownik prosi o pokazanie mu wyników dla każdej lokalizacji / regionu itp. Rozpatruje wskaźniki przez pryzmat „typowego” problemu, czyli stara się ustalić: problem we wdrażaniu standardu występuje u każdego lub dla konkretnego regionu/lokalizacji. Kierownik odkrywa następujące warianty problemu:

• Wszędzie standard jest słabo zaimplementowany - to błąd systemowy (norma jest błędnie zgłoszona z centrali). Następnie kierownik wyznacza pracownikom zadanie sfinalizowania i ponownego przetłumaczenia standardu.
• Standard jest słabo zaimplementowany tylko w jednym regionie - problem z usługą jest zlokalizowany. Następnie menedżer współpracuje z szefem tego regionu i dzieli się doświadczeniami innych odnoszących sukcesy regionów.

Wróćmy do trzeciego pytania. Zastanów się, jakie narzędzia możesz regularnie kontrola poziom usług w lokalizacjach. W 2020 roku najczęstszymi narzędziami i metodami kontroli usług są:

1. "Tajemniczy klient";
2. automatyczna i ręczna walidacja wideo (analiza nagrań wideo z lokalizacji), automatyczna i ręczna walidacja audio (analiza nagrań audio z lokalizacji);
3. audyt wewnętrzny i zewnętrzny.

Każde narzędzie ma swoje plusy i minusy, dlatego liderzy rynku często używają kilku narzędzi jednocześnie. Rozważ zalety i wady każdej metody badania usług.

1.1. Program Tajemniczy Klient, wady:

• stosunkowo wysoki koszt;
• wymagane są wielokrotne powtórzenia;
• opór pracowników i kierowników wobec programu (pracownicy postrzegają to jako „obserwację” nad nimi);
• trudność w wyborze „tajemniczych klientów” (kilka osób pasujących do wymaganego profilu);
• parametry w kwestionariuszu powinny odpowiadać trendom w branży;
• parametry oceny powinny być ważne dla klientów – czasami wymagane są dodatkowe badania jakościowe i ilościowe;
• niewielka liczba parametrów do oceny, ponieważ weryfikator może zapamiętać i ocenić do 30 pozycji.

1.2. Program Mystery Shopper, zalety:

• kierownictwo firmy widzi pracę pracowników z zewnątrz, oczami potencjalnych nabywców;
• możliwość uzyskania określonych wyników, „digitalizacji usługi” – zobaczenia wykonania usługi w ujęciu liczbowym i procentowym;
• możesz zbudować strategię rozwoju firmy w oparciu o te wskaźniki;
• możliwość porównania wskaźników usług we własnej firmie i konkurencyjnych organizacjach;
• możliwość uzyskania subiektywnej opinii klienta i uwzględnienia w ocenie parametrów, które są ważne dla realnych klientów.

2.1. Automatyczna i ręczna walidacja audio i wideo, wady:

• stosunkowo wysoki koszt metody;
• długi czas spędzony na walidacji;
• otrzymywanie przestarzałych danych (na przykład, jeśli materiały audio i wideo są dostarczane masowo na koniec miesiąca);
• nie da się określić subiektywnego wrażenia klient ze służby (można ją w przybliżeniu zrozumieć za pomocą znaków pośrednich).

2.2. Automatyczna i ręczna walidacja audio i wideo, zalety:

• rzetelność i wiarygodność otrzymanych danych - brak sfałszowanych danych, możliwość sprawdzenia danych (przegląd wideo, odsłuch audio);
• dokładność otrzymanych danych, możliwość transkrypcji głównych fraz pracowników (przydatne przy wyszukiwaniu najlepszych praktyk w obsłudze klienta);
• możliwość zobaczenia personelu w warunkach rzeczywistych;
• nie ma oporu ze strony personelu, jak w metodzie Mystery Shopper.

3.1. Audyt zewnętrzny i wewnętrzny, wady:

• możliwe fałszowanie danych, prawdopodobieństwo zmowy między inspektorem a weryfikatorem, ponieważ weryfikacja odbywa się w sposób jawny;
• opór personelu (jak w metodzie Mystery Shopper), możliwa przeszkoda w kontroli.

3.2. Audyt zewnętrzny i wewnętrzny, zalety:

• łatwo znaleźć audytora, którym może być albo pracownik firmy outsourcingowej lub „tajemniczy klient”, albo pracownik firmy audytowanej, jeśli audyt przeprowadzany jest we własnym zakresie;
• prostota metody: z reguły audyt nie wymaga skomplikowanych przygotowań (wyjątkiem jest kompleksowy audyt w branży restauracyjnej, np. audyt wyposażenia kuchni);
• może zawierać dużą liczbę parametrów, ponieważ weryfikator najczęściej ma listę kontrolną lub tablet, z którego może korzystać otwarcie.

Osobno rozważ program „Tajemniczy klient”. To instrument, który powstał ponad pięćdziesiąt lat temu w Ameryce, w latach 70. XX wieku. Ta metoda, lepiej niż inne, pokazuje cały łańcuch i technologię usługi, którą wymyśliła firma. To narzędzie okazało się bardzo skuteczne w przypadku wszystkich niedociągnięć, ponieważ pozwala śledzić od początku do końca łańcuch świadczenia usług, który pierwotnie zamierzała firma. Na przykład wymyślono pewne standardy obsługi: najpierw trzeba przywitać się z klientem, potem coś mu zaoferować, potem zająć się jego zastrzeżeniami, a na końcu obsłużyć przy kasie. Jednocześnie „tajemniczy klient” pozwala śledzić cały proces biznesowy usługi i całą ścieżkę klienta, aby zobaczyć, co się naprawdę dzieje. Z tego punktu widzenia narzędzie jest bardzo skuteczne.

Jednocześnie ważne jest, aby zastanowić się, czego klienci wewnętrzni oczekują od otrzymanych danych. Jako menedżer usług musisz zrozumieć, że oprócz Ciebie musisz zadowolić jeszcze trzech klientów. Uwierz mi, na pewno będzie ich trzech - ni mniej, ni więcej. Jeden pracownik może reprezentować kilku klientów, ale na spotkanie może przyjść także cała grupa współpracowników reprezentujących interesy tego samego klienta. Jednak zawsze będą ich trzy.

Tych „trzech klientów” to dział marketingu, dział HR i dział operacyjny.

Jako kierownik serwisu bardzo ważne jest, abyś zrozumiał, kto prosi o wycenę projektu, ponieważ komunikacja z każdym z tych działów będzie budowana inaczej.

1. Do zadań działu HR należy motywowanie pracowników i ich szkolenie, uwzględnianie wskaźników w listach płac.
2. Zadania marketing — reprezentacja marki, obecność niezbędnego merchandisingu w lokalizacjach, wizualizacja (przypomnę, mówimy tylko o funkcji kontrolnej).
3. Do zadań działu operacyjnego należy kontrola realizacji procedur, otrzymanie „panelu sterowania” dla procesów, aby zawsze rozumieć, co dzieje się w terenie.

Czym różnią się raporty dla tych trzech klientów? Jest pracownik, który został zmotywowany, przeszkolony, sprawdził swoją wiedzę i robi wszystko jak należy. Aby zrozumieć, że firma jest zorientowana na usługi, należy zrozumieć, czy klient to lubi. W tym celu musisz znać odpowiedź na czwarte pytanie: co klient myśli o tym, co wymyśliła firma?

Czwarte pytanie: co myśli klient?

Wiedza o tym, co myśli klient, jest obecnie trendem na rynku. Uważa się, że to jest najważniejsze pytanie dla firmy zorientowanej na usługi lub aspirującej do takiego tytułu. Jest to jednak mylące. Wśród czterech wymienionych powyżej zagadnień nie ma jednej mniej lub bardziej istotnej – wszystkie są sobie równe, a każdemu zagadnieniu należy poświęcić odpowiednią uwagę i czas. W przeciwnym razie nie jesteś firmą zorientowaną na usługi.

Jeśli mówimy o różnorodności narzędzi badawczych, to jest ich jeszcze więcej:

• badania ilościowe klientów (osobiste, telefoniczne,
  w Internecie za pomocą IVR);
• badania jakościowe – wywiady pogłębione i grupy fokusowe;
• Tajemnicze zakupy "Tajemniczy klient").

Wraz z różnorodnością narzędzi istnieje wiele metod ich digitalizacji: indeks NPS (Net Promoter Score), indeks satysfakcji, indeks wysiłku itp.

Wraz z tak młodymi technologiami, jak indeks NPS, indeks satysfakcji, widzimy też tak znane metody jak Mystery Shopping, które w ciągu stu lat przeszło wiele zmian. To narzędzie jest o tyle ciekawe, że w kompetentnych rękach pozwala uzyskać odpowiedzi na wszystkie cztery pytania dotyczące usługi. Jest to symbioza badań ilościowych i jakościowych, dzięki czemu do programu Mystery Shopper można wprowadzić różnorodne cele biznesowe. Jest to jednak skuteczne tylko wtedy, gdy używasz narzędzia poprawnie. Na przykład istnieje Stowarzyszenie Dostawców dla programu Mystery Shopper - MSPA, gdzie kod jest opracowywany dla wszystkich dostawców metod.

Kryteria, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze dostawcy do projektu Mystery Shopper:

1. Dostawca pracuje w modelu rotacyjnym. Oznacza to, że każdą wizytę wykonuje inna osoba. Kiedy wysyłamy nowe osoby do badań, z większym prawdopodobieństwem są one prawdziwymi klientami. Tak więc na podstawie wyników ankiety możemy zapytać ich, co myślą o tym, co widzieli. W związku z tym oprócz mierzenia standardów obsługi otrzymamy również odpowiedź na czwarte pytanie: co klient myśli o usłudze? Dlatego ankiety dla „tajemniczych klientów” składają się z kilku bloków: dodawany jest również blok pomiaru standardów obsługi, blok satysfakcji, a czasem także blok NPS. Jest to konieczne, aby uzyskać informacje zwrotne od klientów i zrozumieć, co konsument myśli o usłudze. Dane wykorzystywane są w raportach analitycznych, a łącząc je ze sobą można zidentyfikować wzorce i wyciągnąć wiele wniosków na temat usługi.
2. Możliwe jest zbudowanie systemu otwartego. Wielu dostawców na rynku pracuje na profesjonalnym oprogramowaniu (oprogramowaniu). Od stu lat pojawia się specjalistyczne oprogramowanie dla projektu Mystery Shopper. Dzięki temu każdy klient może przeglądać wyniki online, korzystając z własnego poziomu dostępu. Dodatkowo takie systemy i programy mogą prowadzić szkolenia pracowników oraz różnego rodzaju ankiety na temat ich satysfakcji.

Ponadto system może po pewnym czasie np. w ciągu dnia wygenerować test tematyczny dla pracownika i wyślij mu link do testu, który należy wypełnić w określonym czas. Pracownik odpowiada na pytania iw ten sposób firma kontroluje na ile opanował materiał, na którym został przeszkolony.

Za pomocą ankiety firma może poznać satysfakcję pracowników. Jeśli pojawi się negatywna opinia od „tajemniczego klienta”, na przykład sprzedawca był w złym humorze, system natychmiast oferuje mu link, na którym może wypełnić ankietę satysfakcji, aby zrozumieć i dowiedzieć się, dlaczego był w złym humorze i co można z tym zrobić robić. Być może zmienił się kierownik wydziału, więc cały personel jest w złym stanie. nastrój. Musimy więc nad tym popracować, czyli znaleźć problem i go rozwiązać.

Jeśli firma ma narzędzia, aby regularnie odpowiadać na każde z czterech pytań, może nazywać siebie zorientowaną na usługi.

[…] Ważne jest, aby zrozumieć, że w tej chwili firma może mieć fatalną obsługę i może tylko wejść na drogę do obsługi. Ale jednocześnie firma może już być zorientowana na usługi, ponieważ od razu zbudowała swoją ścieżkę na ustaleniu odpowiedzi na cztery pytania dotyczące obsługi. Nie mogę jednak zaakceptować tego, że firma, która zawodzi w którymkolwiek z czterech obszarów, nie jest już zorientowana na usługi. Firma może nie odnieść sukcesu w jednym z pytań, ale najważniejsze jest to, że pracuje nad tym i zaczyna uzyskiwać odpowiedzi, co oznacza, że ​​wie, jak postępować.

Przypomnę, że ważne jest, aby zawsze zadawać sobie te cztery pytania. Jeśli firma ma systematyczne odpowiedzi na te cztery pytania, może zbudować usługę. Taka firma nastawiona jest na budowanie usługi, jest zorientowana na usługi.

Zaostrza się konkurencja o pozyskanie klientów, dlatego jakość obsługi jest dziś najważniejszą zaletą w biznesie. Autorzy książki dzielą się swoim doświadczeniem zdobytym przez lata pracy w sektorze usług oraz praktycznymi narzędziami. Książka przyda się środowisku biznesowemu, najwyższemu kierownictwu firm, wszystkim menedżerom odpowiedzialnym za budowanie doświadczenia klienta, pracownikom, którzy chcą usprawnić obsługę klienta.

Kupić książkę