Jak zdefiniować strategię rozwoju biznesu i ją wdrożyć?
Miscellanea / / November 23, 2021
Wiele będzie zależeć od powagi intencji.
Wybór dalszej ścieżki jest prawie zawsze trudną decyzją dla liderów firmy. Może nie być do końca jasne, gdzie i jak konkretnie iść dalej.
Norman Wolff, założyciel i dyrektor generalny firmy konsultingowej, proponuje trochę inaczej spojrzeć na problem: wyobrazić sobie, że firma jest żywym organizmem. Oznacza to, że ważna jest jego misja i wartości, energia i umiejętności pracowników. Choć takie podejście wydaje się nieoczekiwane, wielu biznesmenów je chwali, na przykład dyrektor generalny Patagonii.
Książka Wolfa, Żywa organizacja. Transformacja biznesowa na drodze do wybitnych wyników ”, zostało opublikowane w języku rosyjskim przez wydawnictwo „MIF”. Za jego zgodą Lifehacker publikuje fragment rozdziału 12.
Czy strategiczny rozwój Twojej firmy oznacza stopniową poprawę bieżących procesów biznesowych - czy stawiasz na innowacyjne podejście do obsługi klienta? Te dwie ścieżki różnią się znacznie, między innymi sposobem ich wykonania.
Różnicę najlepiej zrozumieć myśląc o firmie jako o prostym rurociągu produkcyjnym. Przenośnik jest zaprojektowany specjalnie do produkcji konkretnego produktu, a maksymalnie
efektywny sposób. W przypadku konieczności wyprodukowania innego produktu przenośnik jest zatrzymywany i rekonfigurowany zgodnie z nowymi wymaganiami.Twoja firma, podobnie jak taśmociąg, jest przygotowana do produkcji towarów i usług dla klientów. Każdy aspekt działalności firmy - od rozwoju technicznego po finanse, od operacji przed sprzedażą - zmieniał się w czasie, aż stał się optymalny do produkcji tych konkretnych towarów i usługi.
Sformułowano pewne normy i zasady, wskaźniki i kulturę organizacyjną, które przyczyniły się do: powodzenie. Osiągnięcie celów operacyjnych firmy jest analogiczne do osiągania celów produkcyjnych w metaforze przenośnika.
Jeśli realizacja planów rozwojowych nie pociąga za sobą znaczącej zmiany w zwykłym sposobie pracy, to firma musi jedynie stopniowo ulepszać istniejącą „linię produkcyjną”.
Możesz dodać nowe narzędzie, takie jak system zarządzania przedsiębiorstwem, lub usprawnić proces szkolenie pracowników w różnych działach, ale podstawy działania firmy pozostaną niezmienione. Planowanie strategiczne w tym scenariuszu będzie miało charakter stopniowego doskonalenia istniejących procesów biznesowych.
Rozważmy inny rodzaj strategii - innowacyjny rozwój. Przykładami innowacyjnej strategii rozwoju może być zwiększanie łańcucha wartości, dotarcie do innych segmentów klientów, oferowanie rekrutacji towarów i usług o wyższej wartości dodanej, przejście od produkcji towarów do świadczenia usług (lub nawzajem).
Te zmiany w kierunku strategicznym będą wymagały zmiany sposobu, w jaki firma będzie prowadzić działalność w przyszłości. Na przykład, jeśli przejdzie od sprzedaży produktów technicznych specjalistom do sprzedaży rozwiązań technicznych kadrze kierowniczej firmy, prawdopodobnie: wydłuży się czas trwania cyklu sprzedaży, nowe podejścia do definicji „mapy drogowej” produktu, nowe metody wejścia rynek.
Być może zmieni się nawet model zarobkowy. W rzeczywistości będzie to wymagało zmiany wszystkich norm, zasad, struktur i modeli biznesowych, które stosowała wcześniej.
W kontekście naszej metafory pojawi się potrzeba rekonfiguracji „linii produkcyjnej” firmy. Jednak w przeciwieństwie do procesu produkcyjnego firma nie ma możliwości zamknięcia w celu „konserwacji”. Wdrożenie innowacyjnej strategii rozwoju oznacza przestrojenie wszystkich procesów biznesowych, podczas gdy firma nadal działa.
Kto jest odpowiedzialny za zmianę
Strategia ma na celu usprawnienie procesów biznesowych i wprowadzanie zmian. Niezależnie od tego, czy strategia rozwoju jest innowacyjna, czy progresywna, jak pokazano na rysunku, zarządzanie strategią realizacji jest zarządzaniem zmianą.
Jak widać na diagramie, nawet krzywa strategii forward ma nachylenie, co oznacza, że wymaga również zarządzania zmianą. Zmiany operacyjne są zawsze konieczne, aby z czasem poprawić produktywność. Choć oczywiste jest, że proces zarządzania zmianą będzie znacznie poważniejszy we wdrażaniu innowacyjnej strategii rozwoju w porównaniu ze strategią rozwoju progresywnego.
Dla wielu firm planowanie strategiczne jest zasadniczo postępującym rozwojem i jest bardzo podobne do planowania operacyjnego. Większość z tych planów dotyczy poprawy efektywności operacyjnej i rozszerzenia dotychczasowego modelu biznesowego. Wdrażając innowacyjną strategię rozwoju, próba zarządzania realizacją strategiczną w podobny sposób nie da pozytywne rezultaty.
Strategia innowacji zależy od stopnia zmian, jakie należy wprowadzić w podstawowym modelu biznesowym.
Ten model zawiera Szczegółowy opis modelu biznesowego można znaleźć w artykuł z Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen i Henning Kagermann, przedruk R0812C. normy i zasady, wskaźniki i procesy, które przyczyniają się do tworzenia wyników przez firmę.
Ponieważ strategia rozwoju innowacji stymuluje zmianę podstaw biznesowych danej firmy, wymaga innego ukierunkowania. Strategia rozwoju innowacji powinna uwzględniać siły działające głównie pod powierzchnią na poziomie nieświadomyktóre wyznaczają istniejące granice, wygodne dla wszystkich. Podczas gdy strategia postępującego rozwoju dotyczy głównie sił na polu działania, strategia innowacyjnego rozwoju wymaga rewizji granic pola kontekstowego i nowej definicji pola relacje.
To właśnie podczas innowacyjnych zmian w strategii obszar kontekstu i obszar relacji mają największy wpływ. Przeoczenie tego jest działaniem przeciwko firmie. Jeśli jednak zastosujesz określoną strategię, aby je zmienić, może to zapewnić firmie sukces.
Zarządzanie realizacją strategii rozwoju innowacji wymaga identyfikacji konkretnych inicjatyw wraz z celami i zadaniami. Daje to możliwość śledzenia aspektów, które wcześniej były uważane za „miękką” stronę. biznes.
Teraz można zmierzyć miękkie aspekty. Bardzo często drobne zmiany we wzorcach energetycznych pola relacji i pola kontekstu, które definiują znaczenie i cel firmy, prowadzą do znaczących zmian w wynikach.
Jaki jest twój horyzont
Strategia to proces ewolucyjnego rozwoju. Oznacza to, że aby odnieść sukces w przyszłości, już w teraźniejszości trzeba położyć podwaliny pod konkretne działania. Prostym przykładem jest różnica między rozwojem biznesu a sprzedażą. Jak wiecie, sprzedaż koncentruje się na określonym przedziale czasowym – dniu, miesiącu, kwartale, roku, a także na poszukiwaniu okazji i zawieraniu transakcji.
Proces rozwój biznesuzamiast tego koncentruje się na budowaniu możliwości, które doprowadzą do przyszłej sprzedaży. Na przykład jeden z moich klientów w dziedzinie edukacji szukał ekspansji międzynarodowej. rynek i wyznacz sobie cel: obroty jej oddziałów w innych krajach powinny być równe obrotom firmy wewnątrz kraj.
Firma nie miała doświadczenia na rynku globalnym i doświadczenia w budowaniu kanałów międzynarodowych. Pierwszą strategiczną decyzją było zatrudnienie dyrektora ds. rozwoju biznesu z międzynarodowym doświadczeniem. Dla dyrektora ds. rozwoju wyznaczono trzyletni okres, w którym musiał budować niezbędne relacje, rozwijać niezbędne kanały i tworzyć możliwości. Każdy z elementów tego planu rozwoju logicznie wynikał z poprzedniego.
W planie tym zidentyfikowano trzy horyzonty czasowe: H1 - bieżące działania do realizacji w tym roku; Н2 to etap przejściowy, który nastąpi za dwa lub trzy lata; H3 to moment w przyszłości, w którym firma osiągnie pożądany rezultat, co może nastąpić za trzy, pięć lub więcej lat.
Aby osiągnąć cele na etapie H3 (wielkość przychodów na rynku międzynarodowym równa się wielkości przychodów na rynku krajowym) konieczne jest wyznaczenie celów pośrednich dla etap H2 (rozwijanie kanałów i tworzenie możliwości), a także cele, które będą podstawą przyszłego sukcesu, na etapie H1 (zaangażowanie dyrektora rozwój).
Dla większości ludzi wydaje się to oczywiste. Niestety nie dla wszystkich. Zbyt często firmy budują długoterminowe cele dla Fazy H3, nie myśląc o tym, co należy dzisiaj zmienić, aby zacząć podążać w ich kierunku. Są zbyt pewni słuszności wyrażenia: „Wyznacz sobie cel, a reszta stanie się sama”. Oczywiście dotyczy to niektórych osób i niektórych firm, ale nie wszystkich. Są ludzie, którzy sami to rozumieją, ale są też inni.
Co więcej, nie wynika to z różnicy w poziomie inteligencji – wynika to z różnicy w dojrzałości.
Osoby, które są wyżej na konwencjonalnej skali rozwoju i dojrzałości, radzą sobie ze wszystkim samodzielnie – może się to wydawać intuicyjne. Nie jest tak oczywiste, że osoba z rozwiniętą inteligencją duchową (SQ) i niezbyt wysokimi umiejętnościami funkcjonalnymi jest w stanie skuteczniej pracować z szeroko pojętymi celami i zadaniami niż osoba o dobrych umiejętnościach funkcjonalnych, ale niskim poziomie duchowości inteligencja. To samo dotyczy firm.
Właściwe przygotowanie wymaga odpowiedniego rozwoju i uporządkowania trzech pól energetycznych. Rozważ powyższy przykład z firmą edukacyjną. Zanim zmienisz pole akcji, musisz zmienić pole kontekstu. Pole kontekstu ma najniższą szybkość zmian, po którym następuje pole relacji. Zmiany są najbardziej prawdopodobne w polu działania, pod warunkiem, że pozostałe dwa pola obsługują te zmiany.
Przy opracowywaniu strategii inicjatywymające na celu przygotowanie firmy na przyszłość, dla horyzontów czasowych 1, 2 i 3 konieczne jest określenie właściwe cele i zadania z pola działania, pola relacji i pola kontekstu i rozpoznaj je współzależność.
Nie marnuj słów
Sformułowanie zestawu inicjatyw przygotowujących firmę na przyszłość to jedno. A zupełnie inną rzeczą jest być mocno zaangażowanym w podążanie za tymi inicjatywami. Powagę intencji potwierdza zazwyczaj alokacja środków.
Zapytaj dowolnego specjalistę HR o rozwój strategiczny pracowników. Ile razy sam uczestniczyłeś w spotkaniach dotyczących rozwoju strategicznego, gdzie jako jeden z deklarowane cele „tworzenie warunków do rozwoju kadr, bo ludzie są najważniejszym zasobem” Spółka "? Jeśli jednak konieczne jest cięcie kosztów, w pierwszej kolejności pod nóż trafiają pozycje budżetowe na szkolenia pracowników.
Większość firm wydaje się być zarażona wirusem pilnym. Raz za razem, gdy pojawiają się „pilne i pilne” sprawy, wolą zajmować się nimi kosztem tego, co jest ważne w przygotowaniu firmy do osiągania przyszłych celów. Jednym ze skutków ubocznych tego wirusa jest to, że wpływa on na pamięć, więc absolutnie nie jesteśmy w stanie zrozumieć, dlaczego nie osiągamy naszych celów.
W fazie „decyzji” są cztery ważne kroki:
- identyfikacja inicjatyw strategicznych;
- usprawnienie tych inicjatyw;
- dobór wskaźników i wyznaczanie celów;
- alokacja zasobów.
Jeśli chodzi o alokację zasobów, ważne jest, aby był dobrze zdefiniowany budżet na inicjatywy strategiczne, zwłaszcza w horyzontach planowania 2 i 3. Koncepcję, która została opracowana na podstawie zrównoważonej karty wyników i którą wdrożyliśmy w system realizacji w czasie rzeczywistym, jest przeznaczenie budżetu na inwestycje strategiczne (StratEx).
Analogię można wyciągnąć między StratEx i CapEx (inwestycja kapitałowa). Większość firm zdaje sobie sprawę, że potrzebuje osobnego budżetu kapitałowego. Zwykle pokrywa koszty zakupu nowego sprzętu i utrzymania istniejących środków.
Podobnie budżet StratEx musi zapewniać, że zasoby są skierowane na wymagane inwestycje w celu realizacji strategicznych inicjatyw. Bez tego firma może szybko stracić z oczu strategiczne cele rozwoju i powrócić do zwyczajowej praktyki wzrostu poprzez zarządzanie „kryzysem dnia”. Najlepsi menadżerowie Spotkania związane z planowaniem strategicznym zaczną być postrzegane jako przyjemne i niepraktyczne.
Kto to wymyślił
Jak już wspomniano, strategia to proces tworzenia przyszłości. Możesz traktować przyszłość jako kontynuację przeszłości lub jako twórczą decyzję, tak jak chcemy, aby ta przyszłość była. Praktyczne doświadczenie pokazuje, że żywe organizmy nastawione są na tworzenie, to odróżnia je od maszyn.
Człowiek marzy o tym, co chciałby stworzyć, a następnie spełnia swoje marzenie. Sformułowanie własnej wizji przyszłości uruchamia mechanizm realizacji tego marzenia. Każdy przedsiębiorca potwierdzi: otwierając własny biznes, marzył o stworzeniu tego, co inni uważali za niemożliwe. Marzenia i Następny dla marzeń wypełniają świat kolorami. Dotyczy to Ciebie i Twojej firmy.
Proces definiowania przyszłości to proces twórczy, w którym bardzo ważną rolę odgrywa umiejętność odwoływania się do przeszłości.
Rozumiejąc przeszłość, można lepiej zrozumieć siłę napędową i kierunek przepływu energii, która porusza się w przyszłość.
Opierając się na podstawowym założeniu, że wszystko, co istnieje, jest energią, można wywnioskować, że obecna rzeczywistość to energia przetworzona z energii przeszłości. Trendy są siłą napędową energii; wskazują, w jakim kierunku będzie się poruszał. Im większa siła napędowa trendu, tym silniejszy wzorzec energetyczny i tym więcej energii potrzeba, aby go zmienić.
Większość ludzi przyznaje, że czasami pomysł w stanie wyprzedzić swój czas. Można to wyjaśnić w następujący sposób. Na początku pomysł można porównać do ziarna zasianego w polu energetycznym aktualnych zachowań. Jeśli ziarno niesie w sobie „rozsądne, dobre, wieczne”, będzie przyciągało coraz więcej energii.
Gdy to się dzieje, zaczyna tworzyć nowe wzorce energii, które wyrażają się w nowych wzorcach zachowań osób potocznie określanych mianem innowatorów. Jeśli pomysł się sprawdzi, przyciąga coraz więcej energii, aw pewnym momencie zwrotnym wydaje się, że ukształtował się nowy trend.
Zrozumienie trendów z przeszłości pomaga określić, ile energii potrzeba do przekształcenia obecnej rzeczywistości w przyszłość, którą chcesz stworzyć. Przyszłość nigdy nie jest definiowana przez przeszłość. Przeszłość tylko dyktuje ilość energii, która będzie potrzebna do stworzenia bardziej pomyślnej przyszłości.
Wybierając kierunek strategiczny, stwórz dla siebie kombinację aktualnych i nowych trendów i podążaj za nim.
Stosunek w tej kombinacji będzie zależał od twojego głębokiego celu. Jeśli jesteś zasadniczo innowatorem technicznym, oczywiste jest, że będziesz podatny na nowe trendy. Jeśli szybko przyswajasz pomysły, wolisz skupić się na istniejących trendach.
Twoje przekonania
Niezależnie od tego, jaką rolę wybierzesz, jeśli chodzi o zdefiniowanie zestawu strategicznych inicjatyw, twoje decyzje będą oparte na twoich przekonaniach. Skoro strategia polega na tworzeniu przyszłości, to wszystkie decyzje będą opierać się na założenia dotyczące przeszłych i przyszłych trendów. Bardzo ważne jest, aby wszystkie przekonania były brane pod uwagę. Zbyt często można zaobserwować, jak firmy podejmują decyzje w oparciu o założenia, które tylko w ich przekonaniu odzwierciedlają rzeczywistość.
Z biegiem czasu to selektywne postrzeganie rzeczywistości staje się coraz trudniejsze do zobaczenia, co się naprawdę dzieje. To spowalnia reakcję firmy lub, co gorsza, uniemożliwia powstanie adekwatnej odpowiedzi na zmiany otoczenia. Dzięki regularnemu monitorowaniu przekonań i sprawdzaniu ich adekwatności na etapie analizy, firma będzie w stanie skuteczniej reagować na dynamicznie zmieniające się warunki świata zewnętrznego. Jak wiadomo, nie należy bezwarunkowo brać wszystkiego na słowo.
Aparat, silnik!
Teraz, gdy zidentyfikowaliśmy motyw przewodni historii firmy i napisaliśmy scenariusz, czas zacząć. Czas wejść na scenę życia i urzeczywistnić wszystko, co zaplanowane.
Jak w przypadku każdego dobrego przedstawienia, aktorzy muszą rozumieć swoje role i artystyczne projekt dyrektor. Nacisk w procesie przenosi się na organizację całej firmy tak, aby działała w jednym kierunku.
Jednocześnie sama praca jest lepiej traktowana jako improwizacja, a nie jasno napisany scenariusz.
Współczesny świat charakteryzuje się wysokim tempem zmian, więc przygotowanie „trupy artystów” na to, z czym będą musieli się zmierzyć i zaprogramowanie ich reakcji, jest prawie niemożliwe. Każdy uczestnik musi raczej rozumieć swoją rolę i posiadać niezbędne umiejętności do postrzegania wydarzenia z otaczającego świata, a jego reakcja powinna przyczynić się do rozwoju działań prawicowych kierunek.
To podstawowa zasada improwizacji: w żadnym momencie żaden aktor nie wie, co powie lub zrobi jego sceniczny partner. Działają zgodnie z rozwojem historii. Jeśli coś się dzieje, aktor na to reaguje. Akceptuje każde zaproponowane działanie i dodaje do niego coś własnego, następny robi to samo i dzięki temu pomysł się rozwija.
Jeśli chcesz spojrzeć na swoją firmę w nowy sposób, Living Organization pomoże Ci w tym. Norman Wolff szczegółowo opisuje duchowe zasady, które powinny leżeć u podstaw udanego biznesu.
Kupić książkęPrzeczytaj także🧐
- 8 okropnych pomysłów biznesowych, które ludzie naprawdę próbowali wdrożyć
- Jak napisać biznesplan, który pomoże Ci osiągnąć sukces
- Czy warto robić interesy ze znajomymi i jak może się to skończyć?
Czarny piątek: co musisz wiedzieć o wyprzedaży na AliExpress i innych sklepach